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动荡时代，企业急需战略方向上的理论指导，传统工具已黔驴技穷。本文提出新的战略定位理论，产业边界、商业形态和竞争地位等三个维度，分别决定着企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。
经过多年实践探索与理论研究，提出战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。
1.明确产业边界。
所谓产业边界，是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节，即业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。
确立产业边界有三大要点：
从客户本质需求理解并界定产业——美国西南航空堪称战略卓越的代名词，但对其成功秘诀的种种解读，实际上普遍难以自圆其说。低成本、低价格属于循环论证，“使用单一机型”更非什么商业机密，但西南航空为何难以被模仿？
答案就在于它们自我定位“大众客运业”，而非传统的航空公司：像大巴公司一样配置资源、规划业务和设计流程，由此创造了低价格、高盈利且优质服务的奇迹，甚至常居“最佳雇主”榜首。
飞机（航空器）不过是一种交通工具，客运服务才是真正的客户价值主张。
抓住产业链关键环节——通吃整个产业链的情况比较少见，抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业，因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。
创立不久，高通就明智地放弃了手机制造业务，转向芯片研发与软件设计，通过技术标准制定、核心技术转让模式，带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。
产业边界是动态的——企业应当“归核”聚焦主业，还是要积极走向多元化？这一战略层面旷日持久的焦点之争，实际上不过是一个伪命题。
从动态看，创业期、成长期的企业一定要高度专注，聚焦核心产品与服务；企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后，就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级，否则难免遭遇“天花板现象”。
2.确认商业形态。
零售业中早有相应概念，如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。
我们将商业形态（Business Pattern）概念提升到产业高度，定义为企业在特定产业中的组织类型，或产业链上的存在形态。它所回答的是，企业（在相应产业中）“怎么干”“属于哪一类企业”问题，其商业模式和商业本质如何？
在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。
在制造业，商业形态一般可分为以下三类：
加工商——亦称代工商，一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能贴牌生产成品或提供半成品，沦为品牌企业的“加工车间”。
制造商——亦称生产商，它们拥有独立的品牌和营销体系，一方面生产成品并自行销售或借助代理分销，另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。
提供商——企业提供产品、服务，掌握价值链关键环节，其余环节多借助分包或外协方式；在核心技术凸显的领域，可向客户提供系统解决方案。
不难看出，企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（产业生存起点）、到制造商（掌控关键环节），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案（抬高竞争门槛）。需要指出的是，商业形态与商业模式（Business Model）概念很容易混淆。
简而言之，商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式，并达成利益相关者的交易结构。而商业形态，则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质，它决定着相应的商业模式，切忌本末倒置。
3.确立竞争地位。
竞争地位，是指企业在产业竞争中的相应位序。
所谓知己知彼，企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。
控制地位——凭借掌握行业关键资源（如特许经营权或专有技术），当市场占有率超过50%时，就具有无可争议的行业控制力。如英特尔之于电脑芯片领域。
主导地位——竞争性领域往往难以一家独霸，但可能有两三家大企业结成寡头垄断，联手决定产品或服务的市场价格。
领先地位——任何行业都会出现领先者（哪怕只是阶段性的），它们不仅市场份额最高，而且在价值链主要环节居于领导地位，引领行业发展趋势。
优势地位——在价值链重要环节保持相当优势，经营状况良好，在市场竞争中掌握一定的主动权。
维持地位——在盈亏平衡点上下起伏，产品市场占有率无从谈起，但有可能不按规矩出牌以搅乱市场。
挣扎地位——资金链断裂，人才流失，债务纠纷不断，企业随时可能倒闭、破产。
在一般行业中，企业首先要实事求是、各就各位，不能操之过急，更不要直接对抗霸主；同时，还须高瞻远瞩，奋发图强以不断追求上位。当然，在创新领域中不需要论资排辈。
更重要的是，企业竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。
小企业缺乏与人合作的砝码，只能在价格与服务上做文章，依靠聚焦、低成本以在产业链上分一杯羹。对大企业而言，自身综合运营成本难免高企，打价格战更会“掉价”，所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。
从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。
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