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做决定的人，必须是企业内部在这个问题上面相对的权威，或者比较资深的岗位。
首先，相对于普通员工，位高的管理者一定是在见识，能力，眼界各个方面综合能力超过普通员工的，让这样的管理者做决定，出错概率相对较低。如果民主的方法大家发表意见，就会产生基层员工很多不同的意见，难以梳理出统一的意见，即使大家有相对统一的意见，如果和管理者不一致，出错的概率也会比较高。
其次，在执行层面，那就不必一定按照管理者的思路，因为每个员工所面临的环境和变化都不一样，管理者不一定都能了如指掌，只要方向确定，员工自己去确定最快捷路径就可以了，不必强求细节的统一。
管理者特别是高位管理者，应该处于后方宏观全局指挥战斗？还是身体力行战斗在一线？稻盛和夫的京瓷哲学一书中，他表示是有争议的一个话题，而最终稻盛先生认为优秀的高位管理者，应该不断穿梭在宏观高点和炮火前线，在宏观高点能有大局观，不至于让决策走偏，而在炮火前线能够及时准确的了解当下的时局，特别是经济形势不好的时候，能够及时体会到紧迫感，从而做出最快速准确的决定。
我高度赞同这个观点，所有只能在听不见炮火的大后方指挥的领导者，从来不去前线听炮火的领导者都是不称职的，而一直沉浸在一线无法抽身，导致宏观层面高度不够，无法看到全局的领导者也是不称职的。
由此，我觉得当企业的业务变得错综复杂的时候，需要更多的放权，让那个领域的领导者有相应的权限去做决策，当然，这个领导者同样需要穿梭于宏观高点和炮火前线，同时需要公司层面适当的监督机制，以免决策走偏。
世界范围内百年一遇的新冠疫情给我们社会各领域都带来了许多的变化，社会生活和社 会秩序不仅受到了严重冲击，社会治理与社会建设也呈现了很多亟待认识和回答的尖锐问题。 运营商业手法，解决社会问题，这种潮流几十年来都未曾改变，推动这一潮流的个人或企业 被称为“社会创业家”或者“社会企业”，近年来则主要被称为“社会创新”。
社会创新对 于企业也具有重要的意义。企业参与社会创新，绝非仅限于企业履行其企业社会责任（CSR） 的范畴，可以说已经成为企业战略不可缺少的一环。对于在成熟市场中面临发展瓶颈的企业 来说，发掘社会需求、摸索自身如何参与解决社会需求的过程，有助于企业重新理解市场、 突破瓶颈。通过与包括企业在内的多方行动者合作来实现社会创新，突破单打独斗局限的新 途径正在形成，这就是被称为“集合影响力”的新潮流。
集合影响力处在社会创新理论两大 脉络的汇集之处。一条理论脉络是运用商业手法来提高社会影响力；另一条理论脉络认为， 只有建立起个人－组织－社会的连接，改变每个人的价值观和意识，才能实现真正的社会变 革。本课程从企业与社会的关系、企业家如何从新的社会学视角制定企业发展战略等方面展 开，为疫情后时代的中国民营企业发展带来更全面的理论和实践指导，为中华民族的伟大复 兴注入新的活力。
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