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个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间，绝对不是简单加总的关系，而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果，是生产关系成就了生产力。从这个意义上说，企业应将管理重心聚焦在组织绩效，以及组织之间、个体之间的关系互动上。
管理组织绩效远比管理个人绩效重要
华为把员工分为作业类员工和目标责任制员工。作业类员工关注的是标准化的工作任务，工作方式是在各自的工位上完成特定的动作和动作组合，价值体现是计件。这类工作的特点是分工比较明确，不需要太多的合作，产出和他们的工作时间正相关，因而价值相对较小，是一种静态的任务绩效。目标责任制员工则不同，他们不是各自单独开展工作，而是通过流程，以角色的方式集合在一致的目标下合作来完成一个完整的交付。这类工作已不是动作和动作的组合，而是专业与专业的互动，共同创造出一种动态的关系绩效。
1，关系绩效可以放大每个人的贡献
前面提到了华为“铁三角”流程型组织模式。“铁三角”的一致目标是成功获取项目，项目组所有成员统一在这个目标下，制订计划，采取行动。如果项目成功了，项目组依据公司事先约定的规则可以获得项目奖，所有成员根据贡献大小论功行赏；如果项目失败了，项目组成员即便付出再多，也只有苦劳和疲劳，而非功劳，自然也就得不到奖赏。
“铁三角”是目标责任制的典型模式。在“铁三角”的运作模式下，表面上看每个人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出无限可能。一个几十个人的团队，可以获取数亿美元甚至更大的项目。“铁三角”就像一个放大器，放大了每个人的贡献，这就是关系绩效。但如果我们把项目的成功全部归功于“铁三角”，那就错了。“铁三角”就像冲在前线的海军陆战队军人，还需要依托后方的大平台作战。
2，组织绩效远大于个人绩效
组织绩效的本质是关系绩效。为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？我们以石墨和金刚石举例。石墨和金刚石的化学元素都是碳，但由于结构关系的差异，两者的硬度有着天壤之别。所以个人绩效是微小的，关系绩效才可以取得大成就。要想超越平凡，唯一的途径就是组织协同。
3，单纯个人绩效管理模式限制企业的成长
华为为什么反对提成制？因为单纯个人绩效管理模式限制了企业的成长。
有一家外贸企业，一直实行单纯的个人绩效管理模式，销售人员采用提成制。这种方法看似有利于业绩增长，事实上这种方式只在市场拓展初期有效。
由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管。因为担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。但没有营销主管，营销平台的能力和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。
所以，实施绩效考核，关键就在于构建一个良好的绩效管理模式。在一个企业当中，如果没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，就会造成生产力低下，甚至使企业业务停滞。而严法厉行、高压管制等措施，都是治标不治本。
有效的绩效管理模式应该像疏浚的河道一样，员工就像涓涓流水，自然、蓬勃地朝着一个方向奔流不息。而企业要达到这个要求，就必须制定一套切合自身实际的绩效管理系统，建立起严密的、合理的考评体系，使考核能够有章可循、有据可依。
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