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原则上，高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而，更重要的问题是：纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗？
斯坦福大学商学院曾经向其顾问委员会成员咨询：MBA学生最需要学习的技能是什么？他们得到最多的答案是：自知之明——对自己的能力、缺点，以及他人对自己行为的看法有一个准确的了解和认识。
近二十年来发表的关于情商的多项研究表明：自知之明具有极其重要的作用。例如，学术研究人员发现，如果人们对自己的看法与他人对自己的看法相符，他们会感到更幸福，而且人缘更好。光辉国际公司（Korn-Ferry）甚至曾发表了一项研究，表明一个公司的财务业绩与公司管理层的自知之明有明显正相关关系。
但是自知之明是否总是一件好事呢？而且，究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢？我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据，这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。我们发现，领导者的自我评价与别人对他们的评价往往不一致。
我们得出上述结论的原因是：首先，我们收集了所有答卷者（包括老板、同事和下属，但本人除外）给出的评分，用其平均分作为标准值。接下来，我们比较了各项评分和标准值之间的差距。我们发现：最大的评分差距来自自我评分与标准值之间的比较。
那么，如果管理者无法准确地评价自己，我们理所当然要问下一个问题：“管理者通常倾向于高估自己还是低估自己？”原则上，高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而，更重要的问题是：纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗？
答案是：不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明：即使你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估高度契合，也不意味着你的领导力评分就会高。
我们计算了调研样本中，管理者的自我评分和收到他人评分的差距。并根据这些分数差的分布情况，将之分为十组，然后找出这十组分数差对应的领导效率得分。结果表明，分数差越大，即低估自己的程度越高，领导效率得分就越高。也就是说，最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上，越是低估自己的人反而越会被认为是一个好领导。我们的假设是：这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。
我们还发现那些低估自己的领导者手下，会有更多热心而敬业的员工。为什么高人一等的心态（不管是否真实）对领导效率及员工士气会有这么大的损害呢？是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度吗？还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力？我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。
这个发现表明，我们必须把重心从传授简单的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢乐满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都完美无缺”，相反，带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。（不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美，却仍然赢得人们的热爱……或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。）
理论上说，高估或者低估自己都是一种自知之明的盲点。但是上述数据显示，它们带来的结果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现，我们又找出16个特定领导力方面，并将管理者在这些方面的自我评价与他人的评价做了比较。如果你在某一个领导力方面的自我评价高于他人对你的评价，那么我们把这称为你的一个高估盲点。所以，如果你在这16个方面里，有8个方面自我评价高于他人对你的评价，而在另外8个方面，你的老板、同事和下属给了比你对自己更高的评价，那么你的高估盲点总数就是8个。我们发现，高估盲点越多，领导效率越低下，而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说，他们的领导效率至少要高出一倍。
低估自己会有什么坏处吗？我们的数据无法回答这个问题，但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力向别人证明自己。另外，低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。
当那些低估自己的领导者收到360度评价结果，并最终发现同事对他们的认同超出他们的自我评价时，他们得到肯定的喜悦让我们很有成就感，那是一种非常积极正面、令人欣慰的感觉。
总之，一个人对自己高估得越厉害，他带有某种致命缺点的可能性就越大，拥有强项的可能性就越小。相反，一个人对自己低估得越严重，他有致命缺点的可能性就越小，而拥有强项的可能性就越大。
正面的自知之明意味着适度的谦虚。你可以在某些方面很强，但是你不可能样样都行；不管你已经有多好，你都还可以做得更好。
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