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流程是一组互相配合、为客户创造价值的任务，其运转的责任最终落到了流程主持人的身上，而对执行人员，即共同协作来完成流程任务的专业人员的管理却是教练的责任。
在传统形式的企业里，部门经理雇佣并培养完成该部门工作所需的人才，可是在精益流程管理的企业里根本没有任何部门经理(或者说连部门都没有)。
有的只是流程主持人，他们按有效及高产的原则来组织流程的运转，不过他们只管流程，并不管人员，这就好比是橄榄球队里的筹划者。
于是公司就同橄榄球队一样，都面临同样的问题：如何来保证开发和保留各个门类所需的技术人才？如何来培养和帮助某些工作人员，使他们能产生更大的价值？公司需要雇佣人才和开发技术，以保证公司在很长一段时间里能成功运转，那么又由谁来为公司筹划这些事情呢？
这就需要流程教练，“教练”一词有许多令人愉快的涵义，可是教练的工作并不一定能让执行人员感到工作从此便有了吸引力。
教练可对企业的成功起到关键的作用，不管流程设计得多好，最后让流程运转的还是人。
从长远来看，教练工作的质量如何是企业能否成功的关键因素。
光有流程设计还是不够的，由于越来越多的企业已学会了建立当代水平的流程，于是优势便只属于那些有能力为流程配备经过挑选、训练有素的人员的机构，而这恰恰就是教练的任务。
教练也是流程的执行者，他雇佣并培养人才。
这包括物色有能力的新雇员和设法让目前的雇员获得更强的能力。
教练的流程虽然并不直接为外界的客户生产和提供价值，它却在内部产生了大量间接的价值。教练的产品是人员，是为公司所有其他流程提供执行人员。
教练的真正作用在于开发人力资源。
教练与雇员共同努力制定出一些专业培训计划，可以帮助工人们学到他们想学的东西，又可以使公司得到所需的人才和技术。
这些专业培训计划要考虑到诸如此类的问题：应让雇员在哪些不同的流程上工作，以便使他们对公司的情况有最透彻的了解？雇员还需要哪些额外的训练，以便让他们能跟上自己领域里的技术发展？雇员的不足之处在哪里？如何帮助他们改进？
教练还必须考虑公司未来可能需要的一些技术。
例如，教练如果意识到公司将会需要懂得高温陶瓷工艺的工程师的话，那么他现在就得开始往这个方向去培养人才。
这不但会给想学有用技术的个人带来好处，也可以让公司得到所需人才。
培养并提供有技能的人员。教练负责拟定雇佣战略、训练计划以及其他有关的措施，以确保流程对人员的需要。
分配资源。教练好比是个经纪人，他根据流程主持人的需要来提供人员，与此同时教练还必须协调好流程当前的需要与人员个人长远发展需要的关系。
向雇员提供指导和咨询。雇员若有个人或工作上的问题，可以找教练去咨询，也可向教练了解有关自己的情况，或请他对自己的未来发展提供指导。
什么样的人才能当好教练？流程主持人可说是经营小企业的企业家，而相比之下教练却主要是做“人”的工作。
教练不但要对公司的业务有透彻的了解，对自己的工作领域也要十分精通，如果做不到这些，教练就没法来评估工人们的技能和公司的需要，但教练并不一定是技术最好的。
实际上只有在第一线操作的人员才是这个领域里技术最强的人。
教练最迫切需要的技能便是如何培养别人的技能：讲授、倾听、评估、咨询。
一个了不起的橄榄球运动员并不一定能当一个出色的教练，许多杰出的教练在自己打球时并不一定是个特别出色的球员。
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