服务热线 hotline
010-62750882服务热线 hotline
010-62750882
业财融合大趋势下，不少企业财务职能开始转型，财务花力气做了经营分析，提出问题，然后提出了解决方案，可是却很少有企业能够将经营分析落到实处。
那在企业的实际经营中，为什么经营分析会上的行动经常做着做着就不了了之了呢？
第一，很多企业的经营分析解决方案是由财务部门制定实行的，不具备业务上的可行性。
比如说某企业的销量下滑，财务做完分析之后，给出的建议是“下半年必须提高销量”。这样一个建议，在业务上完全不具备可行性，浮于表面。
第二，这个经营分析报告并没有找到根本原因，以致于解决方案无效。
比如说，某一工厂的人员成本超标，财务分析出来是加班费太高，导致人员成本超标。于是工厂厂长决定“下个月不许加班！”这一决定带来的后果，就是产品不能按时完工或者产品质量下降。
厂长做的这一决定，是因为没有去思考为什么工人会加班，是什么地方出了问题导致大家加班。
这就是这个经营分析没有找到根本症结原因，从而导致解决方案无效甚至带来了更多问题。
第三，这个经营分析报告的解决方案调动的资源太多，投入产出比不高，所以大家做着做着就放弃了。
比如一家企业经营分析得出的结论是产品质量不好，短则影响客户满意度；长则影响声誉，影响品牌。
解决方案是请一家咨询企业的质量管理团队来给出产品质量完善建议。但是请这一家咨询企业的质量管理团队需要500万，对该企业来说，请这样一家团队，伤筋动骨。
之所以造成这样的局面，就是因为做这个经营分析解决方案的时候没有经过清晰的调查，以致于解决方案调动的资源太大，不是企业能够出得起的。
第四，这个经营分析报告给出的解决方案需要多个部门协同配合，但是实际工作中，因为领导太快想把这件事情给改善了，结果只落实到了其中的一个部门的人身上。
于是单挑的部门只能硬着头皮上，但是因为跨部门，业务不熟悉，就很难完成任务。
免责声明：
本文来自源互联网，仅供阅读，如有侵犯了您的权益请立即与我们联系！我们将及时删除。
