企业组织变革的方向

　　企业大体可分为两类：一类是“火车头”式的企业。

　　这类企业的特点是：整个企业的产品研发、营销、生产、采购、财务、人资等，从战略制定到落地执行，都是靠企业家一个人来拉动。其虽然非常辛苦，但效率并不高。

　　另一类是“高铁动车组”式的企业。

　　这类企业的特点是：每一节车厢“自带”动力，每一个经营单元，无论是区域营销组织，还是产品研发组织，其都知道去哪里打胜仗，怎么打胜仗，为什么要打胜仗，为什么愿意打胜仗等。

　　每一个经营单元都是老板，都像企业家一样地思考，整个组织的效率非常高。

　　真正的士气主要来源于打胜仗，机会的实现关键在于立即执行。

　　未来还有大机会，且机会是属于“高铁动车组”式的企业。那么，如何成为这样的企业呢？

　　其中最关键的是要实现组织能力的改变，即：实现由老板单核驱动增长，到N个商业领袖共同驱动增长的改变，让整个团队都“想打胜仗、敢打胜仗、能打胜仗”。

　　我们会发现，业绩快速增长的企业都有以下几个特点：

　　第一，企业家谦虚开放。

　　由于企业家谦虚开放，所以其愿意分享权力和利益。

　　只有这样，团队才有冲锋的动力和资源。

　　第二，核心高管团队愿意学习，愿意去吸纳外界优秀标杆的做法。

　　第三，团队行动力强，这是最重要的。

　　不要等到所有的机会、打法、套路、计划都明确后才开干，这样会错失良机的。

　　所有企业或项目的变革，都是在打仗的过程中不断发现、复盘、迭代中前进的。

　　任何成功都不可能一蹴而就，执行过程中必然会面临艰难险阻。

　　产品是战略，营销是战术，干部是决定因素，组织活力是源动力。

　　一般来说，企业主要会面临以下三个方面的挑战：

　　第一，产品竞争力不够的挑战。

　　当公司的产品跟世界级或行业标杆比较时会发现，其性能、差异化、质量、成本等方面仍存在不小的差距，这就易陷入性价比低和价格竞争的困境。

　　因此，一定要在产品和研发上投入资源，构建真正的产品竞争力。

　　第二，营销的生产力不够。

　　这主要表现在渠道布局不够广和不够深，效率也不够高。

　　另外，2B的企业，拿下大客户的套路、流程和方法也缺失。

　　因此，要把全世界有关系的人，及知道怎么卖好产品的人都动员起来，一起卖本公司的产品。

　　第三，组织活力不够。

　　一方面，干部老化和板结。

　　另一方面，考核和分钱的机制没有激励到大家去冲锋、去拼命和高速增长。

　　因此，企业要尽快建立激活所有员工的长效机制。

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