预算管理是打通企业战略与经营的利器

　　老板作为公司的实际控制人，在整个预算管理过程中是如何给公司定位的，这才是最关键的。因为很多老板对自己的身份没弄清楚，经常会站在总经理的角度看问题和做决策。

　　当公司规模越来越大时，一定会面临布局的问题。

　　不管是基于资源，还是基于能力，最重要的是要以终为始，而不是以始为终。

　　比如，现在资本市场非常火，上市也好，挂牌也罢，都是企业进入资本市场的最佳路径。

　　于是，我们就要以这个大目标来反推公司明年的目标销售额或利润额要做多少，而不是基于目前的情况简单地按明年比今年增长多少来定预算目标。

　　战略层面的布局，包括：治理结构、战略定位、目标设定及预算管理。

　　战术层面的组织，包括：资源配置、组织设计、资金成本及过程管理。战斗层次的管控，包括：集权与分权、计划与预算、绩效与考核及现金流的管控。

　　从战略层面的布局来看，战略委员会决定公司的投资发展方向，甚至预算都会在战略委员会上决定。

　　总经理主要是执行公司决策及提出方案，但有一个非常关键的问题就是：如果一个人一直处在总经理的岗位上，想的却是股东的事情（如：投资回报、公司的重大决策），同时还要关注执行，其实这样的总经理身份已经开始混乱了。

　　甚至总经理还会成为阻碍公司发展的障碍，因总经理往往不被考核所制约，随便做一个决策就有可能导致很多员工的白干。

　　从战术层面的组织来看，首先是资源的配置，即：人员的配置、资产的配置、信息的配置。

　　如果仅站在经理人的角度，很多时候利润要上一个台阶，企业的数据真实性是个很大的问题。

　　这也是股东为什么不想继续投资的原因之一，对公司的管控也有很大的影响。

　　所以，从资源配置的角度出发，我们应更多地站在董事和股东的高度，为公司更长远的发展进行投资。

　　比如，信息系统、后备人才及培训的投入。

　　从战斗层次的管控来看，从商品的购进到商品的售出，往往会涉及权利分配的问题。

　　而权利的分配方式，又往往取决于决定权是基于什么的问题。

　　好的公司会由采购、生产、营销、研发和财务等部门，共同解决商品从进来到出去的权利分配。

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