企业并购失败的主要原因是什么

　　企业并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，但纵观我国企业的并购史，失败案例远多于成功案例。

　　据其原因，主要有以下几点：

　　一是，政府干预企业的并购过多，市场化水平不高。

　　在企业并购发展初期，政府以国有资产代表的身份，自上而下地对企业进行引导和牵线搭桥，为兼并双方选择对象，甚至在并购时或经营中进行行政干预。

　　二是，并购企业与目标企业之间的信息不对称。

　　不少企业收购的目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了不少鲜为人知的不良资产和大量负债。

　　三是，并购企业在并购决策上过多地倾向于财务性并购，而非战略性并购。

　　财务性并购是以价值转移为目的，追逐的是短期财务目标，并不打算长期经营这个企业。相反，战略性并购是以价值创造为目的，双方以各自的核心能力为基础，通过优化资源配置的方式，在适度的范围内继续强化主营业务，产生一体化的协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。

　　四是，不顾自身实力，盲目进行不相关的并购。

　　很多企业在小有名气之后，尽管其主营业务不突出，实力不雄厚，为了进入高利润的行业，不管自身对该行业熟悉与否。结果并没有产生预期的经济效益，且分散了企业的有限资源。最终掉进了多元化“陷阱”，导致企业的综合经济效益下降。

　　五是，忽视对并购后的整合。

　　企业并购是一个复杂的过程，并购后的整合是并购取得成功最为关键的一步。并购后的有效整合，尤其是“营销”和“文化”方面的整合，能弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足。相反，缺乏并购后的整合，往往会导致企业“消化不良”，使目标企业成为自身的负担。

　　六是，并购企业间的文化冲突使得原有的心理契约失衡。

　　心理契约是存在于企业和员工之间的隐性契约，即：员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的依存与契约关系。企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的磨合过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，冲击原有心理契约稳定结构的基础。

　　七是，人力资源的冲突导致并购失败。

　　由于企业职位有限，并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果这个问题处理不当，会导致被收购企业关键人员的流失。

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