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如何始终保持企业文化的正当性和活力，这几乎是一个看起来无解的难题。
尤其当企业庞大之后。
放眼全世界，无数优秀的职业经理人，都试图通过自己的努力，让已经庞大了的企业再一次焕发当初的生命力，让大象继续跳舞，是最重要也是最难的挑战。
1981年，杰克韦尔奇成为通用最最著名最年轻的CEO的时候，他对这家企业进行了大刀阔斧的改革，以重新唤起组织的活动，重塑组织的文化价值。
比如说，他推出了关于公司业务“数一数二”的原则，所从事的业务领域内，在各自市场成为第一或者第二，对于不能达成这个标准的业务，要么关闭，要么出售。
韦尔奇提出了一套人员评估方法，称之为“活力曲线”。
将员工分为三类：A类是满怀激情、勇于承担、思想开阔、富有远见的一类员工；B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键；C类，是指那些不能胜任自己工作的员工。
与此同时，韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。
当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。
但韦尔奇迅速削减了组织的层级，连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。
每项改革都是以战略必要性作为工作重点，目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。
凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。
最后将近有20万人离开通用电气，原因不外乎服务部门被卖掉，或是服务部门虽然被留下来，但原有的工作却已经消失。
杰克˙韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。
让企业文化始终保持正当性和鲜活力，很显然，第一，需要对企业进行业务领域的再造。
对组织来说，均衡是可怕的。
所谓的均衡，是指组织的发展达到了一个平静的状态，无论在企业内部还是外部市场都波澜不惊。
在均衡的状态之下，组织会安于现状，稳定的经营业绩、稳定的收入状况、均衡的利益分配格局和高度自洽的团队协同。
在某种意义上，均衡的企业已经失去了对目标追求的冲动和新鲜感。
当组织目标变得虚无（可有可无）的时候，成员的个人目标就会潜滋暗长，亚文化盛行。
打破均衡，需要寻求新的增长点，开辟新的业务领域，打破成员之间既有的关系和融洽，给组织成员在能力上的重新挑战和淬炼，通过新的目标，新的努力奋斗，再一次唤醒文化的正当性和鲜活力。
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