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龙头科技企业，向来都十分关注技术的投入和人才的培养。
所以，如何将公司大量的领先技术与产品研发做协同，让技术的运用变得更加灵活和高效，是新时期需要突破的关键点。
小型科技公司一般无力担负更多的技术投入，往往会采用“押宝”的方式，走单一技术开发路径。
但是，对大公司而言，往往会采用多路径研发形式，宁可在支线上投入更多的成本，也绝对不允许在技术突破上“踩空”。
产品管理部，是独立于销售、研发及其他所有部门的。
其将产品的管理视为自身的主业，站在企业家的视角，统筹产品的全局，与公司管理层一道，共同完成产品力的打造与升级。
所以，它既不会像纯研发那样常常基于自身能力来决策，也不会像销售那样一味地追求业绩而不考虑资源的约束，其会让业务真正地对准客户的需求，使产品变得更加具有竞争力。
虽然每个公司的发展都各具特色，研发的产品情况也不尽相同，但对于同一市场，同一领域，公司的底层业务逻辑、组织体现的人性基本是一致的。
所以，对外部咨询来说，企业首先应抱有开放的态度，拥抱变革和客观规律。
咨询中的改变，虽然不一定带来成功，但绝对可以提高成功的概率。
企业必须意识到产品能力的打磨，是需要时间积累的。
在变革的过程中，企业内部人员能力的提升，以及组织管理能力的积累同样需要时间。
所以，优秀的企业，应该对产品技术的变革抱有长期主义精神。
通过与时间做朋友，在内部培育出符合自身特色的技术底蕴，这样才能从源头上打造出有竞争力的产品，提高企业的整体效益。
企业家的高度决定了企业的高度，企业家的性格决定了企业的性格。
所以，企业家本人打开认知的天花板，触发心灵的觉醒，是真正提高产品力的关键。
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