如何做好团队管理要记住这三个关键词！

　　团队管理的三个关键词

　　这时候，团队需要保持创新、保持敏捷、保持活力，让整个团队保持源源不断的动力。

　　创新

　　团队保持创新需要具备以下思维：

　　终局思维，不要追求一步到位，要遵循思维方向，小步快走，不断地去校正；

　　回归本质的思维，回归本质有两层重要的含义，第一，战略先行，第二，客户为先；

　　跨界思维，不能用一种空旷思维，而是要打破边界，打开另外一个天地，会有新的发现。

　　举个例子，2017年之前，豫园黄金珠宝集团连续三年业绩下滑，这里面固然有市场行情的原因，但更多的还是团队的问题，市场和环境的大势是我们做决策的依据，但绝对不能成为做不好某件事的理由。

　　2017年底，我做的第一件事是重组团队，而重组团队中做的最重要的一个决定，是业务人员全部用跨界人才。我用了三四个月的时间，很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的，有来自于母婴行业的，有来自于化妆品行业的，有来自于家装行业的，成立运营管理部，建立终端管理的SOP，对整个加盟渠道进行管理，提供现数字化的运营管理系统。

　　两年下来，我们业绩翻倍，在行业获得了非常好的口碑，甚至可以说在引领整个中国黄金珠宝行业的一个发展，因为我们做了行业内没有人做的事。

　　这个案例背后的启示在于，在团队组建的时候，要敢于打破边界，尝试跨界，但前提是一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。

　　敏捷

　　如果你一成不变或者反应很慢，组织容易僵化，而且必然会被淘汰。因为很多突发事件可能是你原来的组织承担不了的。组织要有灵活性，要能敏捷地满足外部环境的变化带来的变动。

　　以抗疫这件事为例，体现的是一个企业的使命，企业的社会价值，更体现了企业的组织能力和应急能力。

　　复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业，一旦发现问题或是发生变化的时候，如何把这些跨区域跨行业的企业有效地组织起来？需要战时机制，而战时机制需要打破组织框架，建立一个临时组织。

　　复星建立起了战时管理机制，我觉得有几个关键点，第一，最高管理者给予关注，但不是去参与，参与太多，事情进展反而更慢了；第二，要有一个授权和审批的机制，这种战时机制要真的给战役组织充分的授权；第三，要让更多懂业务的人有机会；第四，要有激励，通过组织工具、机制、文化的创新，建立高效的组织，形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。

　　面对今年突如其来的疫情，复星第一时间成立了全球抗疫指挥部，思考并解决了三个问题：第一，我们的业务会受哪些影响？第二，中国需要什么？第三，复星有什么？怎么把这些事串起来？

　　1月24号晚上11:00成立疫情暂时指挥部，所有的复星全球合伙人上线开会，在会议上，建立了20多个抗疫小组，分头行动，快速应对。第一时间发挥复星全球化的优势，在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。

　　在战时组织中，最关键的是两点，一个是快，一个是最高管理层发起。

　　在驰援抗疫的过程中，我们发掘了一个业务机会，什么机会？口罩时尚化。当防护口罩成为一个必备品，那么口罩会不会成为常态化的产品？中高端消费者会怎么想？中高端消费者会想，我要戴一些好看的口罩，我要戴一些个性化的口罩，我要戴一些能够和其他人有差异化的口罩。

　　我们立即梳理手上的资源，复星没有口罩的供应链，也没有一个品牌有口罩这个品类，但是我们有很多服饰品牌，有很多时尚品牌。随即，我们又成立了一个跨产业组建全球时尚口罩战役团队，马上搭建供应链体系。两个月后，推出了15个sku的时尚口罩品牌矩阵，三个月后，我们的GMV超过了两亿人民币，净利润大概超过10%。

　　活力

　　组织要有活力，保持活力的关键就是善于激励。激励是组织建设和组织管理当中很重要的一个话题。

　　激励难在哪？就是有时候用不好就会走偏了。

　　比如KPI，其实KPI是个很有效的工具，能够统一大家的思想，把劲往一处使，用来衡量大家工作的标准。但如果大家在管理中太拘泥于KPI，就会走偏。要应付KPI有很多方法和手段，但很多方法和手段会损害企业和组织长期的利益。所以，如果什么事都唯KPI来论，就把激励做简单了。

　　所以在激励这件事上，我们除了运用KPI的绩效之外，也有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励和一些专项激励等，跟KPI形成互补。

　　有言道：“兵无常势，水无常形。”在不确定性成为常态的当下，市场环境动态的变化，企业战略不断进化，一个好的团队，不管是团队建设还是团队管理，一定是一个动态的行为，绝对不是一蹴而就的。

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