人力资源部门该如何帮助企业走向未来？

文化是创造出色财务业绩的基础。具有高文化排名的企业(根据麦肯锡公司的组织健康指数进行衡量)，其股东回报率比中等排名公司高60%，比排名垫底公司高200%。

文化变革应以业务为主导，从顶层开始就具有清晰可见的领导力，执行工作应严格且一致。当领导者在要求员工进行行为改变之前自己已成为榜样时，则企业成功转型的可能性会在五倍以上。

为了强化组织的身份认同感，人力资源部门应提出以下问题：

●  我们如何培养一个充满激励性的目标意识，从而对我们的战略选择和工作方式产生切实的影响?

●  我们如何找到关键的人才，并让其专注于创造价值?

●  我们如何对自己组织的健康状况建立一个数据驱动的和系统化的认识?

灵活性：人力资源部门在使组织扁平化方面的作用

组织的灵活性会提高公司绩效和员工满意度。人力资源部门可以在以下方面发挥重要的作用：在将一个组织机构从传统的层级结构转变为可向一些有能力的小团队提供人才和资源的一个市场的过程中，帮助团队完成其任务，以及充当共同的指导性明星。

例如，作为多年的敏捷转型项目的一部分，一家大型欧洲银行致力于成立一个由教练和人力资源职能部门共同领导的内部敏捷学院，以推动该转型项目的能力建设。

为了获得转型成功，转型项目应涉及组织的各个方面，包括人员、流程、战略、结构和技术。人力资源部门可通过设计出人员管理流程中的一些核心要素(包括为敏捷团队提供新的职业道路、改进绩效管理和能力建设)来帮助创建迭代方法。人力资源部门也应通过转向使用可为首要工作分派人员的各种敏捷“工作流程”来以身作则。

由于许多岗位正变得分散且不稳定，因此工作将越来越多基于其技能来定义。技术变革步伐的加快正在扩大技能缺口，使之更普遍和更快地出现。为了生存和实现其战略目标，所有组织机构都需要在未来十年内对其大部分员工进行技能再培训和技能提升。

根据2018年麦肯锡公司的一项调查，有66%的高管表示，“解决员工队伍中与自动化/数字化相关的潜在技能缺口”至少是“十大首要任务之一”。人力资源部门应帮助优先考虑这些人才方面的变化。

针对后疫情时代的员工队伍的问题，麦肯锡公司最近对全球高管进行了一项调查，超过三分之一的受访者表示，他们的组织对自动化和数字化所引发的技能缺口尚未做好准备。在疫情期间，向数字化转变的速度已经加快：85%的公司已加快了其数字化的步伐(包括客户渠道的数字化增长了48%)。鉴于这些趋势以及需要进行技能的转变，在人力战略和规划背后存在一个明确的商业理由。

在这方面，人力资源部门应通过确保让合适的人才在正确的职位上实现公司的核心目标，从而成为业务部门的战略合作伙伴。人力资源部门还可以通过回顾颠覆性趋势如何影响员工，通过找出未来的核心能力，以及通过评估人才供求关系如何解决未来的技能缺口来推动人力资源规划。

向侧重技能的转变还需要有创新性的招聘渠道来满足特定的工作活动需求(例如零工经济和自动化)，而且还要改变哪些职位公司需要以传统全职方式来招聘，以及哪些职位可以由临时员工或承包商完成。在对全球高管的调查中，约70%的人表示，在未来两年，他们预计将使用比新冠疫情危机前更多的临时员工和承包商。

在疫情期间，我们已看到各个组织如何联合起来利用具备可迁移技能的人才。例如，麦肯锡公司就为Talent Exchange平台提供了支持，该平台会利用人工智能来帮助因疫情而失业的员工。

在正确的组织层级上做出决策且具有更少的管理层级的公司更有可能在质量、速度和绩效方面有稳定的表现，从而超越其他公司。此次疫情已使人们更为关注快速决策能力，因为许多组织必须比预计快得多的速度来采取行动。例如，一家零售商制定了一个路边送货的计划，该计划预计需要18个月才能推出;但当新冠疫情袭来时，该计划仅在两天内就付诸实施。

人力资源部门可以在一个奖励冒险的文化中让员工承担风险，从而有助于做出强有力的决策。麦肯锡公司的研究表明，有权做出决定并从主管那里得到足够指导的员工有三倍以上的可能性会认为，他们公司下达的决定是高质量和迅速的。

企业正在尝试各种方法来改善他们管理绩效的方式。根据麦肯锡公司的一项全球调查，一半的受访者表示，绩效管理工作未对员工或组织的绩效产生积极影响。三分之二的受访者表示，对自己的绩效管理系统进行了至少一项有意义的调整。

我们发现三种做法(管理者进行指导，将员工目标与工作优先事项相关联，以及差异化的薪酬)会增加绩效管理系统对员工绩效产生积极影响的可能性。人力资源部门可通过对目标设定过程提供支持，通过将薪酬和发展讨论相分离，通过对管理者的能力建设进行投入，以及通过利用技术和分析方法来简化绩效管理过程，从而在将这些做法融入绩效管理过程中发挥重要作用。

为了增强组织的灵活性，人力资源部门应提出以下问题：

● 我们是否可以通过将决策推行到组织的边缘，通过建立可赋予员工技能的心理安全，以及通过能力建设来实现更有效的决策?

● 我们如何才能加快转变为更多元化、更积极进取的人才群体，并得到以人为本的组织文化来支持，从而实现出色的业绩和卓越的体验?

● 转向新的工作方式和组织方式，哪些组织部门或端到端的价值创造流将从中获益最大?

大量、快速反复出现的技能缺口的新常态意味着，技能再培训工作必须是变革性的，而不是一成不变或碎片化的。

通过技能再培训和技能提升来营造学习文化

有效的技能再培训和技能提升将需要员工踏上一段混合式学习之旅，其中包括传统学习(培训、数字课程、工作辅导)和非传统方法(更高层次的同事指导、学习网络、大规模的个性化转变、“有益处的”技巧)。

例如，微软公司从“了解一切”的观念转变为“学习一切”的观念，将开放学习日、非正式的社会学习机会、内部职业道路的学习数据以及合作伙伴网络的新平台和产品整合在一起。

为了推动和促进这些人力资源计划，人力资源部门必须首先进行自我转型。人才一直被首席执行官列为三大重要工作，但许多首席执行官对人力资源部门招聘人员的能力缺乏信心。人力资源部门常常因事务性工作而负担过重，从而无法很好地为企业创造价值。

然而，以人为本的组织会从人才如何创造价值的角度来看待工作问题，而人力资源部门非常适合于将数据驱动的见解带入人才决策中。人力资源部门可以利用数据驱动的见解和人员分析方法来武装自己，从而为人才驱动的转型提供支持，然后人力资源部门的业务伙伴可以基于数据不断地做出人才决策。