绩效管理需注意的原则：减少能量损耗

　　减少绩效能量的损耗，即必须通过以下流程落实绩效指标：

　　一、高层协商。高层在战略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高层认可考核组织的关键KPI后，接下来才会主动认领指标。有一点值得说明的是，绩效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企业的公开课堂上，问了在场的各位人力资源管理精英，他们的反馈是公司对高管是没有考核的，只知道公司今年“好像”要做多少亿、多少万，然后高管就开始往下压指标了，这就是“上梁不正下梁也歪呀”，领头老总们的都没有具体KPI，凭什么往下压呢?会反弹的嘛。因此，高层一定要先协商为了达成多少万、多少亿，公司的KPI是什么?是利润、营业额、市场占有率、成本、商业模式还是什么?搞清楚公司的KPI并研讨一致后，得让各个高管“认领”回去。

　　二、中层参议。在落实指标的过程中，不要忘了推动落实的主要桥梁中层。中层就好像是一个人的脊梁，上面接着脑袋瓜子，下接身体的各个部位，脊梁出了问题，脑袋就会供血不足，容易的失眠、头痛、颈椎痛啊;下面各部位也会血脉不通，脾虚肝虚还会坐骨神经痛。因此，在落实指标的过程中，适当的让中曾参与协商，“列席”不就是少数做得好的企业常用的办法吗?这样避免了高层传达过程信息的丢失。而且，让中层参议，能让其切身地体验到高层的绩效决策过程和决策的意义，对他来说也是一种尊重啊，他认同了，才会主动回部门给员工“吹风”啊!

　　三、目标说明。对于我们确定的目标，不可以让大家知其然不知其所以然，而应让大家知其然亦知其所以然，这样才能提高共识和认同度。因此，针对各项关键KPI应有具体的说明。

　　四、异议检讨。不同的绩效目标，针对不同角度理解也有所不同，落实绩效指标的过程当中，难免有争议和不同的理解程度，有异议的部分，我们要做检讨。很多制造业最大的矛盾就是市场部和生产部的矛盾。例如说产量决定销量还是销量决定产量?很多公司就因为这个绩效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指标应如何进一步明确?某些异议较大或是涉及跨部门因素较大的指标，是否需要界定前提假设条件?这些都是我们应该研讨的问题。

　　五、确认承诺。当大家对定下的绩效指标都达到高度认同后，我们要做的就是确认承诺，即层层分解、签订绩效合同。而在确认承诺的过程当中，我们需要考虑“多米诺效应”，这样才能确保绩效的整体带动性。

　　通过以上流程落实指标，我们不但最大程度减少了绩效能量损耗，同时大大提高了大家的参与度和认同度。绩效管理本身就是一种承诺管理，而最有效的承诺管理就是在高度认同前提下的承诺管理。

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