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一位来自杭州的从事养老服务的企业主，站在“未来企业进化新路径”论坛现场向陈春花教授表达自己对于所在行业发展“留不住人”的困惑：“我们这个行业很少有做到三年以上的，同时职业地位也不高。我为了寻求解决方法，去到日本考察，在日本，一位扫地的环卫工可以做20年以上，为什么我们却很难做到？您说‘共生’一定是跟每个人都有关系，在我们这样的企业中，如何能让服务人员具有和企业共同的价值观，同时实现人的价值？”
实际上，不仅是养老服务行业如此，陈春花在现场表示，有统计显示，大学毕业生两年离职率高达67%。这是一个快速变化的时代，也是一个万物互联的时代，而“组织必须回答时代对它的要求”——这是陈春花在其新书《共生》中提出的观点。
4月18日，由中信集团、北京大学国家发展研究院主办的“未来企业进化新路径”主题论坛在北京大学举行，中信改革发展研究基金会副理事长蒲坚，国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授等阐发了自己对企业进化方向的理解和认识，一个共同的关键词便是书名——共生。
企业必须回答时代的要求，但是，旧有的理论与模式无法回答现实的问题。泰勒的科学管理理论第一次以科学化、标准化的视角审视企业组织工人生产的流程，由此结束经验管理的时代；但是科学管理却忽视了“人”本身，于是巴纳德提出“人际关系”，关注组织中的合作群体；人是“社会性动物”，在合作中会产生横纵向联系，于是马克斯韦伯提出“层级制”......管理学理论的发展历史让我们看到组织理论总是与环境相互联系，变革产生于现实中的矛盾。
当前时代环境，管理学七大派别的知识架构已无法解决企业的现实问题，陈春花基于6年时间走访23家企业，积思顿释间想到“共生”一词来阐述当下企业进化的路径。
陈春花认为，“开放边界，共生成长”将是未来领先企业的核心特征。互联网时代变化纷繁——市场表面无序却深度关联；没有注定成功的金科玉律，核心竞争力无法形成壁垒；新挑战无法预知。而在共生型组织中，人员互为主体且整体多利，组织灵活柔韧且效率协同，共生型组织应对变化的“武器”即是“共生”概念本身：
1.打破边界。行业边界、员工边界、顾客边界，这些如今都逐渐趋向模糊。趋势不可逆，因此企业应该思考如何在更广阔的生态中与更多主体协同。这让人联想到近来银行业的改革，曾经牢固的行业边界和业务边界，如今在金融科技的影响下走向“开放”，银行开始将品牌嵌入场景中，甚至以“无感”形式提供服务，实则是一大转变。
2.不可替代性。既与更多主体协同，企业拥有自身无法替代的特质将成为未来生存的根本。唯一不变的唯有变化本身，同时，竞争对手很可能来自根本不同的行业，今日培养的核心竞争力可能明日便没了用武之地，而只要企业能满足别人无法满足的需求，它就会被持续需要。
蒲坚副理事长则从对比的角度进一步阐述了“共生”的概念：相互对立两方发展一种创新关系的时候要“共生”，发展创新关系的时候需要相互包容；共存是相互对立的两方，一方消灭另一方，但暂时不行动，是理念上完全不同的概念；协同是没有本质的对立，只是差异要素相互之间的平衡；妥协不是积极的创新关系，而是消极寻找共同点，然后彼此让步的关系。从这个角度理解，“共生”是最贴合现实且最具积极意义的模式。
有趣的一点是，蒲坚提出一个问题：我们这样一个人均GDP还不是很高的发展中国家去讲“共生”，而大洋彼岸最富有的那个发达国家讲“优先”，仔细思考，他会和我们共生吗？无论是人际、组织间，还是国家间，从现实来看，共生貌似都具有一定的“理想性”。正如那位杭州企业主所困惑的——如何让服务人员与企业共生、如何将员工利益、价值与企业协同？
蒲坚的一个观点或许能提供一些思考。他认为，人性当中有三个基本的特性——物质性、社会性、知识性。
物质性的基本特征就是排他性。你喝了这杯水了，我就喝不了。
社会性，就是人与人之间，人与自然之间的关系，是相互占有的关系。比如说婚姻，男女之间的关系，其实就是相互占有的关系。
知识性的特征其实就是“共生”。
这不禁让人联想到那个经典的故事：你有一个苹果，我有一个苹果，互相交换后还是一人一个；但是，你有一种知识，我有一种知识，互相交换，每人便有了两种知识。
其实，这个故事还没完，应该是“每人便有了两种，甚至更多的知识”。交换的过程，亦是共生的过程，这其中有知识的启发与再创造，共生是会创造增量的模式。这也是蒲坚对创新的定义：创新其实是运用存量知识让既有联系显性的过程。共生模式下，存量知识可以孕育增量知识。寻求共同利益实现增量创造，员工与组织都将获益，并且二者将在协同中深化共同利益。
实践层面，中信建设和中信信托的发展案例为“共生”提供了佐证。据中信建设副总朴波介绍，公司长期在海外承担建设工程，比起“走出去”，更重要的是“走进去”，而这便涉及与顾客、伙伴、不同国家之间的“共生”。他总结出“4P理论”：
第一，繁荣（prosperity），顾客至上，与顾客共创新可能，契合边界开放的商业理念；
第二，伙伴(partnership)，打破边界，共同发展，打造命运共同体模式，这也是在经济领域竞合的实践；
第三，人文（people），多元文化要相互理解，才能催生共生的愿望；
第四，环境（planet），致力于与环境和谐共生。
如果说中信建设是与组织外部主体共生，那中信信托的案例则是组织内部的共生发展。据中信信托副董薄伟康介绍，中信信托在公司内部推行“举手制”，即有能力有热情的青年员工可以主动向公司申请成立新的业务团队；公司则为举手人提供发展平台，并设定一定期限的考核期进行检验，成绩优异可被确立为正式部门，实现事业突破。“举手制”的形式使得优秀团队可以像细胞一样分裂，保证优秀团队的再生。
回到最初提到的企业主的困惑，陈春花教授从两个角度去论述这一很具体的问题：一是职业兴趣，二是员工特点。员工基本上都有自身的职业规划与兴趣，但目前国内的就业现实是，员工并不注意匹配兴趣，企业也未认真考量这一要素；不同年龄组的员工需求和焦点不同，中年组员工稳定性更强。
陈春花特别指出，这个问题也许不是行业的问题，高流动性是普遍现象，思考角度可以转变为企业如何让自身拥有“留住人”的要素。这又回到“共生”模式的特征：互为主体，整体多利。每一方都可作为具有主动性的主体，其行为都直接影响自身的利益，“向内求得共生力量，向外获得共生价值”便不再是理想。
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