如何评测领导力？

　　美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方”。所谓领导力,也可以看作是一种特殊的人际影响力,组织中的每一个人都会去影响他人,也要接受他人的影响,因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。

　　在为企业开展领导力测评的过程中,我们发现了“自我认知偏差”这一现象在企业中存在的普遍性,因此为领导力测评引入了自评环节,并强化测评结果反馈过程中的自评与他评之间的对比分析,使领导者能够清晰地看到自身存在的不足。

　　领导力测评是企业根据领导力模型中所界定的领导力要素和行为特征,设计相应的测评方法和测评工具,对现任领导群体或后备梯队开展的素质能力测评。企业里通常采用的测评方法为360度评价,而这其中以上级、平级、下级评价为主,所以又常常被称为270度评价,因为企业通常将作为360度重要一维的自评省略了。自评因其带有非常强的目的性、主观性、可控性,其结果往往不具有测评所需要的信度和效度,这是自评被排除在领导力测评维度之外的主要原因。但自评代表着领导者对自我的主观认知,自评结果与他评结果之间的对比可以非常清晰的显示出领导者自我感知的领导力特征与他人能够感知到的显性特征之间的区别,可以帮助领导者进行正确的自我认知。

　　这种自我认知与他人认知之间的差异,带来的必然是在人事任免、考核激励等方面公司与领导者个人之间的冲突和不理解。以往企业在面对这些问题时,可能就会采取比较直接的处理手段,如进行人事调整,或修订考核激励政策,或干脆听之任之。但是现在当我们以非常直观的方式暴露出这些冲突背后的隐性原因时,我们就可以通过沟通、培训、传帮带等方式进行正向的引导,帮助领导者修正自我认知,发挥其优势,改进其不足。

　　导者自我认知与他人认知之间的差异,主要有三种情况:

　　①、如果自我评价与他人评价结果处在同一个分数段内,说明该领导者对自我领导力水平的认知还是比较正确的,只是在其优势与不足的地方个人理解不一样。这时企业需要对评价点和他人的评价结果进行详细解读,与该领导者共同分析其领导力显性特征形成的原因,帮助其寻找解决对策。

　　②、如果自评结果明显高于他评结果,说明这个领导者过于自信,很有可能时常带有怀才不遇之感,而对公司的目标、政策、激励等颇有抱怨。这时企业将自评与他评的对比分析反馈给该领导者时,一定要采用适当的方式以引起该领导者的充分重视,又要避免该领导者过激的行为表现。对这类领导者,企业需要慎用,尽量用其长、避其短,让其发挥专业方面的优势,从事某一单一领域的管理。

　　③、如果自评结果低于他评结果,该领导者明显缺乏自信,平时会有随遇而安、不思进取的表现。但这类领导者通常有比较好的业绩表现,对企业也有很高的忠诚度,在团队中人缘好、威信高。对这类领导者,企业需要加强引导和培养。一方面通过对比结果的反馈,通过适当的表彰奖励,鼓励其自信。一方面为其提供充分展现其优势的机会,并针对其不足表现开展针对性的辅导、训练,使其能够切实感受到个人领导力的进步与提升。

　　领导力的提升需要企业开展一系列的选拔、培训、培养等开发活动,但这些开发活动的成效如何与领导者的主动配合程度密不可分。通过自我认知与他人认知之间差异的对比分析,可以使领导者更强烈的感受到个人能力提升的自我需求,从而推动其自我开发。

　　领导力是一门艺术,与人密切相关,所以大家在进行评价时也要避免只是对标准打分,避免过于机械化的操作。

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