银行卓越绩效管理--银行金融内训

授课专家：[安新强]

银行卓越绩效管理授课天数：2天

收费标准：价格面议

开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服

受训对象：对此课程感兴趣者

课程目标：

绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面:一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。

1、把战略转化为可操作性的行动；

2、使组织围绕战略协同化；

3、让战略成为每一个人的日常工作；

4、使战略成为持续的流程；

5、高层领导推动变革。

课程大纲：

第一讲：银行战略与绩效管理的联动关系

一、银行战略执行的八大问题

二、银行战略与绩效管理的联动关系

第二讲：KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义

二、KPI指标设置的原则

三、KPI指标十要素

四、KPI考核计分的五种方法

第三讲：如何建立银行级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡：

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计算分卡落实的三种方式；

二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：

第一步：明确公司级战略

第二步：绘制战略地图

第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标

第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ

第五步：开发行动方案

三、建立公司级KPI指标体系的其它方法

（一）价值树法；

（二）鱼骨图与头脑风暴法

（三）关键结果领域法；

（四）关键成功因素法；

（五）标策略法

第四讲：如何建立银行部门级的KPI指标体系

一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。

有以下五种具体方法：

（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；

（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；

（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；

（四）驱动因素分解法；

按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；

1、指标结构分解法；

2、DOAM分解法；

3、贡献路径图法；

4、流程关键控制点法；

（五）责任人分解法；

二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。

（一）确定部门的关键职责；

（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

三、第三个指标来源：基于流程。

四、第四个指标来源：基于客户。

【练习1】建立销售部的KPI指标体系；

【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；

第五讲：如何制定银行各个岗位的KPI指标体系

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：

1、熟悉并理解岗位具体职责；

2、确定核心岗位职责；

3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；

4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。

二、四维成像法；

利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

1、质量；2、数量；3成本、4时间；

三、目标任务分解法；

四、主基二元法；

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

第六讲：银行定量指标和定性指标

一、定量指标；

二、定性指标；

三、如何测试KPI指标；

四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；

五、GS（定性指标）设定方法；

1、分级描述法；

2、预期描述法；

3、关键事件法；

4、行为锚定法；

六、实现KPI的策略和行动计划；

第七讲：如何确定银行绩效目标的指标值

一、上级单位的要求；

二、长期规划的要求；

三、客户的期望；

四、行业的水平；

五、历史数据；

六、地区经济发展水平；

七、客户数；

八、公司的资源投入的程度；

第八讲：银行绩效考核的数据收集

一、数据收集统计管理制度

第一步：考核指标定义；

第二步：明确数据收集要求；

第三步：数据提供者定期收集数据；

第四步：数据提供者依约上报数据；

第五步：数据复核者审核数据；

第六步：数据管理部门统筹审定数据；

第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；

二、明确数据收集要求：八个明确

1、考核指标；

2、数据定义；

3、数据公式；

4、数据表单；

5、数据提供者；

6、数据提供时间；

7、数据提供方式；

8、数据复核/审核者；

第九讲：银行绩效考核评分法则

一、比例法；

二、区段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第十讲：银行绩效管理的周期

一、长周期与短周期；

二、不同层次与职能部门的周期；

三、指标的组合方式；

四、指标词典的编制

第十一讲：不同性质银行案例解析

一、国内商业银行评价指标体系分析（2个案例）

1、某国有银行绩效评价体系——案例分析

2、某股份制银行绩效评价体系——案例分析

二、外资商业银行评价体系

1、某外资银行在深圳分行绩效考核——案例分析

（1）体现市场扩张战略

（2）体现本土化战略

（3）体现服务领先的原则

2、美国商业银行评价体系（美洲银行、大通银行——案例分析）

（1）按地区、行业和产品线评估

（2）按盈利性和增长性指标评估

（3）按期检查和监测

第十二讲：银行绩效沟通与辅导

一、沟通的要素和沟通的原则；

二、不同性格员工的沟通要点；

三、沟通的障碍及消除；

四、辅导下属的方法

1、辅导下属的态度

2、辅导下属的情绪

3、辅导下属的行为

4、辅导下属目标管理的SMART方法

第十三讲：银行绩效考核的程序和步骤

一、绩效考核之前做的工作：

二、绩效考核阶段要做的工作：

1、被考评者自我打分评价；

2、考评者打分评价；

3、绩效反馈面谈；

4、绩效诊断；

5、技能评估；

6、确定员工发展改进计划；

第十四讲：银行绩效改进的方法制定和后期追踪

一、绩效改进的基本步骤

1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；

3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。

二、绩效改进的方法

1、分析工作绩效差距

（1)目标比较法；（2)水平比较法；（3)横向比较法；

2、查明产生差距的原因

（1)个人体力条件；（2)心理条件；（3)企业外部环境；（4)企业内部环境；

3、改进工作绩效的策略

（1)预防性策略与制止性策略；（2)正向激励策略与负向激励策略；（3)组织变革策略与人事调整策略；

第十五讲：银行绩效考核结果的应用

一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）

二、用于职位的变动；

三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）

四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）

五、用于员工个人职业生涯规划；

六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）

老师介绍：安新强

主要背景

西安交大MBA

国内知名战略绩效管理专家

国际职业培训师协会高级培训师

国际人力资源管理师协会高级讲师

中粮集团特聘培训总监

世界500强企业泰国正大集团人力资源总监

工作经历

曾任世界500强企业泰国正大集团人力资源总监十年，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

主讲课程

人力资源类：《绩效管理》《招聘面试》《劳动法》《平衡计分卡》《培训体系建设》

《非人力资源的人力资源管理》《人才的选用育留》等

通用管理类：《领导力》《执行力》《目标管理》《时间管理》《危机管理》《授权与激励》

《高效沟通》《MTP中层管理》《科学管理方法》《西点团训》《团队建设》

《职业生涯规划》等

职业化类：《情绪压力管理》《责任胜于能力》《快乐工作，幸福生活》《赢在职场》

《职业化心态及素质提升》等

授课特色

实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效；

神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻；

实战型解答、以真实案例说明实际问题；

观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；

内训企业

中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、洛阳工商银行、北京银行、深圳国投、秦皇岛地税、华药集团、石药集团、盛荣医药、中国石化、中国石油塔里木油田、库尔勒油田、北京中石油、西北矿业、燕山大学、深圳国投、河北电力、贵阳电力、内蒙古电力、东莞电力、六盘水供电局、贵州烟草、首都机场、呼伦贝尔机场、恒信集团、骆驼集团、中国邮政、中国石油、新华书店、人民医药、宣武医院、河北高远房地产、泰康人寿、日美化工、广厦控股创业咨询有限公司、中央粮食储备库、山西大唐房产、太极集团、兰德集团、银瑞达集团、露露集团、中粮集团、青岛联通、广缘超市、兴龙广缘、华运秦皇岛糖业、唐人科技、红星美凯龙、北京奥龙、上海大众、宝信汽车、华普汽车、长城集团、开隆汽车、合胜科技、金乌地产、日泰地产、兴隆物业、立邦漆、通达集团、嘉宝重工、东方爱婴、日多日化、同至仁房产、天津星城投资等等

课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

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