全面绩效管理理论与实务--人力资源内训

授课专家：[史俊慧]

全面绩效管理理论与实务授课天数：2天

收费标准：价格面议

开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服

受训对象：公司中高级管理人员、人力资源专业人员

课程目标：通过该课程的学习，使学员全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升公司的绩效管理水平。

课程大纲：

一、绩效管理基本概念

讨论：学员公司绩效管理体系

1、国内企业绩效管理现状分析

绩效管理实践状况分析

绩效管理遭受质疑

2、什么是绩效和全面绩效

3、绩效相关的管理理论回顾

绩效管理相关的管理理论

讨论：一线工人工价怎么定？

管理悖论与绩效管理绩效管理背后的假设

4、绩效管理的定义与基本要素

5、绩效管理的目的与作用

绩效管理的三大目的

对员工、主管、组织的作用

绩效管理在整个管理体系以及HR管理体系中的地位

6、绩效管理的常见认知误区与困难

7、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

8、绩效管理成功的关键

二、绩效管理的先期工作

1、绩效管理的导向和绩效的多维性

2、绩效的多因性和动态性

3、绩效泡沫

案例分析讨论：某公司的绩效泡沫

4、绩效管理的各项前提工作

5、绩效管理的组织

6、部门、岗位的权责和分工

7、相关会议的规划与组织

8、绩效管理导入培训

三、绩效管理的层次

1、公司、部门、个人

2、组织、流程、岗位

讨论：为何出现个人绩效优，企业绩效差？

3、企业生命周期与绩效管理

4、不同事业组合与绩效管理

附：企业的生命周期

麦肯锡事业成长组合

四、子公司主要绩效评价方法

1、常见的集团公司管控体系

2、西方公司绩效评介理论与实践的演变

3、杜邦分析

4、经济增加值

5、平衡计分卡

BSC的起因

BSC的结构、内容

BSC的好处

BSC的不足

建立BSC的方法、步骤

4、我国的子公司评价体系演变5、《国有资本金效绩评价规则》指标体系

6、介绍几个主要的质量体系管理奖

日本戴明奖

美国鲍德里奇奖

欧洲国家质量奖

中国卓越绩效奖

五、绩效考核的周期、对象、工具和流程

1、绩效考核周期

周期过长与过短的利弊

不同岗位考核周期的确定

2、考核人与被考核人

讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？

3、考核工具

常见的五大类考核工具

4、考核工具评价、选择方法

标准要求

常用考核工具优劣比较

5、绩效管理的流程

常见的几个流程模型

绩效管理阶段模型

六、绩效考核的内容

1、绩效考核的内容

全面绩效的概念

量化与非量化指标的区别

全面绩效各部分指标的相关性

讨论：考核个人还是团队

2、不同岗位不同考核内容

不同层次的岗位考核内容、权重与要点

不同专业的岗位考核内容、权重与要点

不同性质员工考核内容、权重与要点

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3、KPI基本概念

KPI的定义

KPI是什么，不是什么

KPI设计的基本原则

两类KPI：定性与定量KPI

4、KPI提取方法和原则

根据战略目标分解、关键成功因素提取

案例：某公司的战略目标、关键成功因素和KPI

根据杜邦分析树提取

根据职务说明书中提取

从价值流程提取

利用鱼骨图提取

按BSC思路提取

提取KPI的基本原则

衡量提取的KPI好坏的标准

KPI提取中的对标

KPI提取的实际操作步骤

KPI的几个关键问题

模拟：提取一个公司的KPI

5、重要工作事项（工作计划）确定

工作计划表的基本要素

填写工作计划表的要点

撰写计划、总结的要点

评估工作计划完成情况的方法

6、驱动指标提取方法

驱动指标的内容

驱动指标提取的方法

素质模型和岗位规范

怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

7、年度考核与业绩合同签订

8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

七、绩效考核的程序

1、绩效考核的一般程序与关键点

2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定

程序一的一般步骤

绩效计划的一般内容

确定目标值的方法和需要避免的误区

检查绩效计划和目标的完备性

和员工沟通绩效计划及目标

3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的沟通

程序二的重要事项

绩效沟通的意义，附约哈利之窗

绩效实现过程中沟通的功能

绩效数据的收集、记录和确认

绩效负面信息反馈和DISC方法

绩效实现过程中主管介入的时机和方法

绩效计划和目标的调整

4、绩效面谈的方法

三类面谈

面谈的流程

面谈的技能

面谈中主管的责任

面谈需避免的误区

5、绩效考核程序三：绩效面谈和考核

程序三的一般步骤和注意事项

绩效评估信息的来源与选择

绩效评估信息的处理

绩效考核面谈的一般流程

绩效考核面谈时间、地点的选择

绩效考核面谈注意事项

续上页

绩效考核失真的原因与纠正措施

绩效考核中的常见误差与防范

讨论：绩效考核中的政治

集中考核还是单个考核

绩效考核标杆选择

考核结果的产生与确认

6、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈与应用

异议申诉系统

绩效考核结果反馈要点

绩效诊断方法

绩效问题解决措施

绩效改善计划

7、绩效考核结果应用于人事政策调整

薪酬调整

岗位调整

培训、开发计划及员工发展计划

招聘

8、绩效考核结果应用于战略目标制定与调整

9、考核结果应用于管理政策、方法制定与调整

讨论：末位淘汰的是与否

八、360度考核与述职

1、什么是360度考核

2、360度考核的内容

3、360度考核的方法、程序

4、360度考核的利弊

5、述职的意义

6、述职的要点7、述职的程序

述职的组织

述职的过程安排

8、述职的后续事项安排

九、设计绩效管理系统

1、设计绩效管理系统考虑的要素

2、设计绩效管理系统的步骤

3、理想的绩效管理系统的特征

4、绩效管理系统常见表单

5、绩效管理系统运行中的维护

案例：某公司绩效管理系统

十、绩效管理系统和其他管理系统的协调

1、公司的几大运行机制

战略运行机制

计划运行机制

预算运行机制

高管选聘、激励机制

2、绩效管理与其他运营机制的关系

十一、绩效考核争议：戴明还是德鲁克

1、戴明的观点

2、德鲁克的观点

3、麦格雷戈的观点

4、三者观点的比较

5、日美欧企业的实践区别

6、现代绩效管理的趋势

7、中国企业的选择

十二、现场答疑

老师介绍：史俊慧

史俊慧——理论与实践兼备的中高层管理专家

清华大学工商管理硕士

国家部委银河工程特约培训师

浙江省中小企业培训中心首席讲师

浙江省中小企业优秀创业指导师

浙江湖州市火炬创业导师

省企联、工经联、企业家协会特聘咨询师、培训师

多家集团公司、生产型公司专职顾问

国内知名人力资源及中高层管理实战派专家

丰富的咨询、培训和实战管理经验

曾在多家集团公司担任副总经理、总经理等高级管理职务，曾全面负责六千多人集团公司的管理，担任过多家著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为数百家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长组织设计、人力资源管理、领导力训练、母子公司管控、企业文化建设、战略规划、精益生产等领域咨询和培训，在这些领域有着深厚的管理理论知识和丰富的管理实践经验。累计培训课时300多天，每次培训都获得高度评价，基本上在每次国家部委组织的系列培训中，都被学员评为最优秀的讲师。

曾经提供过咨询和培训的部分客户

中国移动浙江分公司、国家电网、中信银行、海正药业、浙江省能源集团、物产国际、野村证券、锦海捷亚、世纪辰光、玛维克控股(加)、华联地产、杭萧钢构、中天集团、巨都集团、通润集团、东冠集团、新光控股、香港多宝丽、松下电气、上海强生、艾康生物、飞虹集团、华立集团、浙江高新水务、春风摩托、正大集团、柳桥集团、凯尔达集团、浙江各地市政府等。

主讲课程

《管理创新与突破》、《卓越领导力》、《全面绩效管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《薪酬管理》、《招聘和面试实战》、《人力资源管理新思路与新实践》、《企业增长盈利模式构建》、《企业运作机制》、《多视角企业文化建设》、《战略思维：怎么制定有效的战略》、《精益生产管理方式-TPS》等

授课风格

理论与实践兼备，旁征博引，博古通今，激情投入，酣畅淋漓，醍醐灌顶；

对企业实际运作中存在的问题有着深刻的了解和感悟，提供的培训皆为咨询式培训，注重实效，能真正帮助企业克服困境，帮助学员解决困惑，提升管理水平。

课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

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