问题分析与解决--综合管理

授课专家： [冉云帆] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 对此课程感兴趣者 课程目标： 作为全球一流的咨询管理公司，麦肯锡非常注重锻炼员工的逻辑性思考能力。“大脑是最锐利的武器。”员工从进入公司第一天开始，就被要求将逻辑性思考来体现在工作中，且被公司有意识加以培训。麦肯锡的成功在于：掌握了工作技术+无处不运用的逻辑思考力。（理解复杂的系统知识的能力和拿出解决问题的方案的能力），后一个要素更是非常关键。在日常工作中之所以被鼓励随时随地动用大脑，就是为了发现问题，解决问题。这也莫如说是逻辑思考的最终目的。
用“核实问题+逻辑思考+知识共享”一套方法做事，现已成为众多优秀公司成功的秘诀，他主要有以下特点：
其一，运用逻辑思考能力，用金字塔（按照Why-What-How）的结构来建立思考模式：即，先建立假设，再尝试对这个假设予以证明（是不是成立），继而总结报告，提交给你的上司。所有这些论证过程都被要求具有逻辑性。
其二，就是PSA（问题解决方法），充分运用金字塔思维模式，整体性思维、单纯化思维模式，分析问题，形成共通认识根据真正的问题点，整理出解决方案。
其三，知识管理（事后总结、举一反三的知识储备、经验储备。）
课程大纲： 一、问题的定义
案例分析：电梯拥堵的问题
案例结论：问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别
案例分析：校区的停车场不够用的问题
案例结论：
1、如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。
2、在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要

二、解决问题的逻辑思维模式
逻辑思考是成为一个优秀问题解决者的必备的条件
首先要形成解决问题的金字塔：按照Why-What-How的方式来思考
解决问题金字塔的各种应用
5W1H与解决问题金字塔之间的关系
建立逻辑假设的重要性
从结果出发去思考：逆向思考所有问题
从结果出发的思维模式就是将箭头掉转方向
“否定病”的症状与处方
整体性思维：不要沉溺于眼前事物
案例分析：思维略图在自助餐厅的运用
总 结
单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干
案例分析：二狗子的特征图
解决问题：用引导型追问挖掘需求
解决问题就是从委托方到解决问题方的接力
委托方/解决问题方交接接力棒的三种类型
接力棒的交接决定了技巧水平
引导性追问示意图
案例分析：李明的案例，他总计完成了几种状态的交接
适宜和不适宜进行引导性追问的场合
接力棒的交接方式（上司给部下交代工作任务时）
总 结

三、问题分析与解决的应用
认识问题及工作准备
1、二狗子销售提案效率提升的案例讲解：
二狗子的选定的问题描述
就是导入一个新系统，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。
二狗子最初的计划草案
解决问题的金字塔在本项目制定上的应用
从“结果”和“整体”来思考本项目计划
项目总结报告目录确定
最终修改后的计划
2、案例总结：
解决问题的过程实际上也就是一个项目的运作过程，项目就是为了在一定时间内达成某个目的，因此就应该意识到它的“目的性”“开始”和“结束”。
项目开始时，要将“最终想要达成的情况”用状态定义（Why），然后将大的任务（What)和成果物（How)填充进去。
项目开始始就要设计项目总结报告的目录。如果能够按照Why- What –How的流程来进行思考，并涵盖5W1H的内容，那么任何细节都不会被遗漏。

把握现状-信息收集与与构建假设-搭建你的思维框架
1、二狗子销售提案效率提升的案例讲解：
预备访谈的结果
访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类
访谈结果整理
利用框架思维分析本问题
本案例解决问题必要的“T字视点”运用
2、案例总结：
在进入正式的信息收集以前，运用逻辑思维的方法，要首先根据少量的信息提出一个假设。
即使数量庞大的信息也可以通过“分割”看出其中的倾向。
整理、分割信息差掌握其倾向的有效方法之一就是准备一张思维略图（框架），并将每条信息都填充进去。
至于框架，可以首先考虑使用社会上现有的理论，这种方法比较简单；如果找不到合适的理论，可以自行设计。但是无论如何都要依照“客观的标准”来设计框架。

发现、分析原因
1.分析原因的必要性
2.原因分析有很多方法
3.使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化
实例思考题：
某车间照明耗电量大，针对此情况运用关联图进行原因分析。
4、二狗子销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析

开发、评估可能的解决方案
1、二狗子销售提案效率提升的案例讲解：
提出很多有关对策的构思方案。
在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。
最后，使构思方案具体化。
二狗子的项目需到了问题：
当初上司给我们这个项目小组分配的课题任务是“考虑导入新系统所需要的要素”，但是随着项目的进展，我们越来越觉得我们得出的结论是：最先要做的事并非“导入新系统”。
这个时候，我们就要开始引导式追问了
2、案例总结：
如果委托方直接提出的解决方案（What )并不合适，要偿试去思考他的直正意图（Why)（引导性追问）。
针对委托方的真正意图，重新思考最佳的解决方案（What)。
这种情况下，最佳的解决方案往往与委托方最初提出的解决方法不一致。
方案执行
效果确认
完成条件实施程度
目标完成程度
知识管理（事后总结、举一反三的知识储备、经验储备。）
老师介绍：冉云帆