Decision Base™ 决战商场：战略管理和整体经营沙盘实战模拟--市场营销

授课专家： [马伟] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 总裁，复制人，副总，老板，CEO 课程大纲： 一个2.5天内体验企业全面经营战略及其学习战略落实方法的沙盘演练
一个让决策者统观全局的过程
一个提炼、检验和反思经营思路的机会
一个培养接班人跳出狭隘领地的顿误
一个改进不同职能之间的沟通，把大家的聪明才智导向共同经营目标的洗礼
挑战
给你一家公司，拥有7,300万资产，当年销售收入3,600万。资金充裕，银行信用良好。但是产品单一，而且正在老化。目前只在国内市场销售，但国内市场需求不足，竞争越来越激烈。预计未来几年销售收入将继续下降。
还有五家公司，面临同样的市场发展机会、新产品开发机会和融资渠道。各公司领导人将依据市场信息决定自己的定位和市场策略，决定何时投资于何种新产品、何时进入哪个目标市场，决定如何扩展生产能力，使之与市场策略相适应。还要决定如何融资、如何平衡资金。由于各家公司选择的策略和运作能力各不相同，竞争态势经常此消彼长，你能否脱颖而出，给股东带来超常回报？
这是摆在所有参加《Decision Base™ 决战商场》沙盘实战模拟训练学员面前的挑战。
实战体验
经过十年奋战，几家欢乐几家愁：
有的公司破产，有的公司壮大。1/3的学员在前三年就把公司经营破产了。
“为什么？”渴望知道答案的他们，开始200%投入到讲师的分析讲解中。
分析切中要害，于是改进计划出炉。接着便是模拟行动，新一轮的检验开始……
《决战商场 Decision Base ™》是由瑞典Celemi International AB公司开发的企业经营模拟课程。20多年来全世界已有30万人上过《决战商场》课程。
在训练中，学员根据讨论形成的策略，借助生动立体的道具及实际沙盘推演，用两天半模拟公司十年的运作，每年结算经营结果。
学员信心十足、踌躇满志投入商场，“这还不简单？”但是，1/3学员在前三“年”就把“公司”经营破产了。“为什么？”他们渴望知道答案。此时，学员200%地投入到讲师分析讲解中。然后，改进“公司”的各项决策，再次亲身模拟操作试验新思想。
模拟训练所用教具不但增加趣味性，更因其鲜明直观的视觉效果，使参与者熟悉整个企业运作的流程。另外由于每“年”都要结算盈亏并制作财务报表，并根据报表分析和制定改进措施，学员就能深刻理解财务报表背后的隐含意义及资金运转的全貌，对财务有透彻的了解，深刻理解关键财务指标作为决策基石的关键作用。
而且，由于共同经营“公司”的是火生生的人，风格和策略思想各不相同，要想推行任何举措都要经过艰难的沟通和说服。因此，沟通和团队合作也是模拟的主题。
很多学员反映：“《决战商场》是一种让你从自己所犯错误中学习，却又不会使公司遭受任何损失的绝妙工具。”
学员接手时，公司拥有自有资本5300万，20多年来，在30万参加过《决战商场》的学员中，十“年”运作下来，世界最高记录使自有资本增加到2亿9千7百万，中国学员的最高记录是2亿5千万。你想突破吗？
全员参与、模拟实际经营、比较不同决策、检讨实际公司运作、设计改善思路、最具实用价值。

实战模拟内容
早知如此，何必当初！作为企业高层，最可怕的不是丢掉某个市场或客户，而是犯重大的方向性决策错误。《决战商场》(策略版)将带领您在模拟沙盘上推演经营思路，发现经营症结，成为真正具有战略眼光的领导者。
整体战略：
- 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 ，学习中短期与长期战略之间的关系
- 了解竞争优势的来源，学习塑造竞争优势的策略
产品战略：
- 产品组合决策、新产品研发规划决策
- 产能规模的扩张或紧缩决策
- 通过产品和市场战略配套保持长期足够大的赢利空间
- 学习如何使研发投入产出最大化的策略
市场战略：
- 市场定位与产品组合决策
- 新市场开发规划决策
- 学习让市场投入产出最大化的策略
- 市场投入扩张或收缩策略
- 领袖策略和跟随策略的选择
- 学习收集和使用商业情报
财务管理和资本战略：
- 根据需要和资金成本确定最佳融资策略
- 固定资产投资或清偿决策
- 减少资本占用，健全资产结构、增大资产的流动性和赢
- 利性，评估重大投资项目的回报，据此制定投资策略
- 学习降低内部费用的策略
- 透彻理解主要财务指标的现实指导意义
- 建立利润中心概念和依据财务表现制定经营和管理决策
- 学习预算管理、学习EVA管理
- 通过结盟策略优化资源配置
- 通过并购战略创造规模经济及协同效应
总之，高层管理者的收获来自认清企业环境及检讨公司整体战略规划；中级经理的收获则在于了解整个公司的运作流程，提高全局和长远策略意识，以及学习与立场不同的各部门沟通协调；一线主管将提升其策略性思考的能力，以及与下属沟通的技巧。

课程收益
- 把自己的实践经验转化为全面的理论模型
- 学习细致的数据分析方法，把直觉变成理性
- 利用沙盘推演检验自己的决策思路
- 理解战略管理和财务管理，认识各种决策和投资后的结果
- 磨练商业决策敏感度
- 提升决策能力及长期规划能力
谁应该参加《决战商场》实战模拟训练？
- 企业主
- 所有负有利润中心或成本中心责任的中高层经理
- 希望未来被培养成为全局性负责人的后备管理干部
- 认为自己必须深入理解顾客的业务与运作的营销与销售经理/主管
- 负有业务拓展责任的项目经理
- 公司的幕僚与战略计划人员。 案例：
如何做到心往一处想，
劲往一处使？
如果你公司存在与以下案例中类似的问题，那么请尽快和竞越顾问公司联系……
案例：如何做到心往一处想，劲往一处使？
某著名房地产公司是竞越顾问公司的客户，它与中国大多数资金密集型公司一样，面临以下问题：
业务方面：
自有资金不足，负债率高，财务成本高；
虽然资金不足、资源不充分，但公司需要追求快速增长；
因此，公司需要非常快速的资金周转。
但是随着资金周转加快，利润率却受到了影响。
所以，公司需要让管理人员理解既要加速资金周转，又要保证赢利性的重要性。
并且需要学习在实际工作中兼顾两方面平衡的方法。
人员方面：
员工非常年轻，工作经验欠缺，工作方法和工作习惯有待提高。
财务背景的员工往往缺乏运用财务指标对实际项目和业务活动进行分析判断的能力。非财务背景的员工虽然可能有很强的实际业务能力，但缺乏对整体性指标的理解，做业务决策不够系统，并且难以用数据说话。
外部环境：
由于整体环境好，公司赢利性目前很好，但是外部环境的变化使得企业领导人的危机感日益增强，但危机还没有传导到中层和基层。
发展战略方面：
公司往往没有系统的发展战略。
或者虽然刚刚制定了发展战略，但战略停留在纸面上，需要向员工宣传沟通战略。进一步，需要部门负责人以及项目经理在实际工作中贯彻战略要求。
在有战略的公司面临的问题是，有了战略目标，但往往没有把实现战略的关键成功因素翻译成战略性财务指标。或者虽然有指标，但指标存在几个倾向：
多是净利润或股东权益回报率这样的结果性指标，缺乏行动性。因为这样的指标没有指明行动的方向：通过做到什么才能实现净利润？
或者是销售收入一类片面性指标，缺乏整体性，比如抓了销售收入却忽视了利润；
一旦围绕关键业务问题制定了整体性战略性财务指标，还有一个重要问题：如何在整体性指标指导下，分部门或职能形成行动计划，在各自所在的角度为整体目标的实现做出努力？进一步，如何确保职能部门的计划受到控制，保证执行？只有这样才能在部门和职能完成各自计划的时候，自然而然地实现总体战略性指标，最终保证战略成功。
这样的公司，急切需要：
帮助最高管理团队寻找战略突破口，然后把战略翻译成少量关键战略性财务指标；
帮助管理团队和中层管理队伍理解这个战略以及战略指标的含义；
帮助中层管理队伍掌握从公司的整体战略性财务指标出发，在自己所在的职能部门分析、制定、落实行动方案的工作方法；
解决方案：
《决战商场》 --竞越顾问公司的讲师圆满解决了这个具有重大意义的问题。
事先。与客户高层沟通。讨论范围涉及公司的业务逻辑、现阶段的关键任务、未来的远景规划。通过讨论，讲师和客户公司领导确定最能够反映关键业务问题的综合性财务指标；
课程进行中：
学习全局性业务问题、财务对这些问题的描述方法，与学员形成共识，认可讲师与公司领导层预先确定的关键指标；
学习如何分解关键指标的方法；
训练从整体性关键财务指标最终落实到各个职能部门有效的行动的操作步骤；
课后。客户公司采取了相应的重要行动：
采纳课堂上形成的重要的关键指标；
在绩效管理做法上，按照课程训练的步骤推行从战略到行动的执行管理方式。
从战略到行动的执行方法：
确定公司战略，把战略翻译成战略性指标。分析各个阶段的公司的关键问题。为解决各个阶段关键问题各个职能部门制定的行动方案，并且针对行动方案制定衡量指标。各个职能部门展开行动。对照指标进行回顾，制订纠正偏差所需要的行动。
　
决战商场花絮
我组织、设计、主讲、接受的培训，记不清多少了。可“决战商场”培训却让我处于前所未有的高度紧张及亢奋状态，三天下来已身心疲惫，好似大病一场，感悟之多让我不知从何说起……
认真考察其他五个“公司”，发现我们有好多能力不及别人，倒是我们每个人都非常用心地执行所有小事：为准确了解“对手”的生产能力，情报总监赶在“对手”上班前实地考察并做详细记录；为在市场上拿到目标订单，营销总监与财务总监反复测算至深夜；为保证满足市场需求，生产总监每次都带着笔记本跟随营销总监前往投标现场……
泰和科技企业有限公司集团人力资源部 朱恂部长

“决策失误是企业最严重的错误”，过去对这句话不以为然。而这次我们团队的决策失误正是从战略规划开始的。十年经营，需要作现金决策、生产转型决策、市场投入决策、产品研发决策等等，转眼间决策结果排着队向我们报到，失误、失误、再失误；到后来决策都没了信心，也没了胆量，惟有靠意志去坚持。
如果说刚开始战略决策失误有许多技术原因，那以后投资决策失误以及其它诸多决策失误则更多反映了态度问题，甚至可以说是责任心问题。联想到自己的实际工作，有那么多的相似之处，多么危险呀！
北京某企业税控项目部 李军总经理　

我最深的教训：第一，应该建立系统的成本意识。从经营角度，用科学的方法测算产品成本，不能只顾眼前的成本，而忽略长期的成本和利益，最后形成一个低投入、高成本、低效率、低竞争力的恶果。例如，我们租了一个厂房，却只投资了一条生产线，导致生产成本增加，毛利降低，就是我们只考虑了建造生产线的单因素成本，导致每批产品增加100万的房租成本。同时由于少一条线，产能低，又导致效率低的连锁反应。
第二，增强公司成员的角色意识。在这10年当中每个岗位的人都可以对份外之事表态，而忽略了自已的根本角色，公司的管理模式是少数服从多数的“民主”的管理方式。但是，实践证明它是不科学的管理方式，是一种有害的决策方式。
某集团财务部　宋继荣部长

对财务也有了形象的理解，对财务知识、对预算的认识、对财务指标如何监控和服务与战略有了深刻认识。
让我在比较忙乱的工作状态中抽出时间反思工作整理头绪。既要低头拉车，又要抬头看路。这个课程让我改变了粗放经营的工作模式。
策略是一切公司行为的基础，资源聚焦、运营计划、产品设计都要依此设计。这个培训使我对战略的理解、对市场的理解更加深刻。 企业赢在正确的策略和完美的执行。 还非常直观地看到了很多企业容易走错的教训，感谢课程老师认真讲解。　
天津某著名房地产企业副总裁 课程形式： - 讲授 - 启发式、互动式教学 - 小组讨论 - 案例分析
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习