精益价值流程图分析与利润创造--生产管理内训

授课专家：[宋传承]

精益价值流程图分析与利润创造授课天数：2天

收费标准：价格面议

开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服

受训对象：各企业总经理、生产经理,生产制造厂长、生产制造总监、工厂制造经理、分厂厂长、车间主任、生产制造主管、精益生产推进经理及工程师、IE经理及工程师、班组长等制造系统相关管理人员。

课程目标：

价值流图析(Value Stream)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点，是企业全观自身问题点及设定改善目标的基础工具，是企业把握命脉-交货期的唯一有效工具，通过本课程的学习，可使学员：

◇建立人员精益的概念，识别精益的改进机会；

◇帮助人们容易发现过程中何处产生浪费；

◇认识价值流的构成因素与重要性；

◇掌握实际绘制“价值流图”的能力，成为以为称职的价值流经理；

◇认识数据在价值流图示中的应用，通过数据，量化改善机会的次序；

◇通过价值流图示技巧，设定改善机会,改善目标；

◇学习利用价值流解决企业制造系统的问题的专业工具和管理技能；

课程大纲：

第一讲、精益生产方式介绍：

1、精益的起源

2、精益意味着时间和速度

3、丰田汽车(TPS)与精益生产

4、精益生产方式的核心思想

第二讲、精益生产与价值流剖析：

1、价值流与价值流图

2、制造企业的7大浪费

3、识别客户增值与非增值（CVA&NVA）

4、第八大浪费解析

5、利用价值流图过程分析介绍

第三讲、现状价值流图状态价值分析：

1、确定产品系列

2、价值流级别确定及标准图标

3、价值流过程块设计

4、画设计流、物流、信息流

5、数据收集与前置时间（LT）计算

6、现况价值流图示(模拟与实际应用)

第四讲、数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序

1、数据的重要性分析

2、价值流图示过程中的数据应用

3、Takt时间、运行时间解析

4、设置时间、开机时间解析

5、批量、报废率等解析

6、模拟与实际应用

第五讲、现状价值流图解析

1、改善的方向识别

2、价值流精益

3、改善目标确定

4、没有浪费的精益过程

5、未来价值流图示(模拟与实际应用)

第六讲、价值流应用工具介绍

1、节拍管理与平衡生产

2、均衡生产制造

3、拉动生产系统

4、持续改善(Kaizen)

第七讲、价值流的具体应用：过程改善

1、过程未来状态价值流确定

2、实施价值流改善的步骤

3、价值流实施计划

4、管理层在价值流改善中的任务

5、价值流图析工具应用六项原则

第八讲、价值流图析工具应用演练：

《精益诊所》演义企业价值流分析的奥秘

老师介绍：宋传承

宋传承老师

中国少壮派精益生产实战专家。

广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。

项目业绩：

1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人；

2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。

3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。

4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。

5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。

曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。

项目业绩：

1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。

2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。

3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。

4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标。

5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。

6、SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。

7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

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