手把手帮你做考核 ——绩效目标设定与考核表制作--人力资源

授课专家： [李彬] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 人力资源副总（总监、经理）、绩效经理（主管）
各级管理者 课程目标： 帮助学员化解《绩效考核表》设计难、推行难、效果差的现状。
掌握设定绩效目标的实效性工作思路。
掌握考核指标设计、提取的具体方法与工具。
掌握《绩效考核表》的制作方法。
认知绩效目标设定技术的发展趋势。
针对绩效目标设定工作的关键点、难点与盲点，帮助学员化难题、做突破、收实效。 课程大纲： 一、绩效目标认知
（一）上级的目标是方向，自己的目标才是目标。
（二）绩效考核考的是“目标达成度”。
案例&方法：把握绩效管理的“魂”（企业绩效提升的突破点与员工绩效改善的切入点）
（三）顺势而为，固守本源——绩效考核的多种模式与发展趋势
案例&方法：从“德能勤绩廉”到OKR、敏捷绩效、极简主义绩效、去KPI……
二、绩效目标之“九定”
（一）第一定——定指标（定方向）。
1、要什么，考什么。
方法：成功的绩效 = 结果的成功 + 过程的到位
案例&方法：“结果的成功”三类指标的来源与设计
案例&方法：“过程的到位”三类指标的来源与设计
案例&方法&工具：企业经营目标梳理与承载
——商业模式画布（BMC）、业务领先战略（BLM）、平衡计分卡（BSC）、确定企业重点目标的“双矩阵”、《EPP企业经营重点目标汇总表》、《目标分解矩阵》
方法：目标设定SMART原则
案例&方法：用“QTQC法”提取研发、销售、生产、职能等领域KPI（关键业绩指标）
案例&工具：《KPI辞典》
案例&方法：如何考核职能类、事务性工作？
案例&方法：如何考核工作态度类软性指标？
2、案例&方法：切勿将“指标”当成了“目标”。
（二）第二定——定权重（标准分）。
方法：设定绩效指标权重（标准分）的六大法则
案例：某企业部门经理考核权重设置
（三）第三定——定目标值（任务完成标准）。
案例&方法：目标值的三种类型
工具&方法：目标值的来源
研讨&方法：下属不认同上级设定的目标值，怎么办？
案例&方法：目标值“五维设定与分解法”
——定目标不是做算术、玩博弈、讨价还价、压担子，而是达共识、明方向、定思路。
案例：如何设定职能类、事务性工作的“目标值”？
（四）第四定——定得分规则。
案例&方法：量化指标的四种得分规则
案例&方法：非量化指标的三种得分规则
案例&方法：适用于多岗位的“万能”得分规则
（五）第五定——定考核信息来源。
案例&工具：考核数据信息提取“一图三表三部门法”
案例&方法：考核数据提取的“三步走”
（六）第六定——定考核周期。
案例：巧设考核周期，为企业赢得高回报。
方法：不同管理层级、岗位类别的考核周期设置
（七）第七定——定考核关系。
方法：考核组织者、考核者、被考核者、数据信息提供者
（八）第八定——定指标举措（工作计划）。
案例&方法：企业目标分解的本质——用计划承载上级分解的目标。
案例&工具：目标计划不分家——《EPP“目标TO计划”转化表》
案例&方法：没有不合理的目标，只有不给力的计划——我是如何帮助客户业绩翻番的。
案例&工具：《EPP工作计划表》
（九）第九定——定奖惩措施。
三、绩效目标固化——《考核表》设计
案例&方法：基于IBM“PBC模式”的华为、海尔《绩效考核表》
案例&工具：《EPP考核表》
实操演练：《绩效考核表》设计
四、常见问题化解与答疑
问题1：如何让《考核表》“接地气”？
问题2：如何有效实施年终考核？
问题3：职能部门总得高分，业务部门总得低分，怎么办？
问题4：如何考核身兼多职的员工？
问题5：如何考核岗位异动的员工？
问题6：员工自评与上级评价差异较大，怎么办？
问题7：员工就考核分数斤斤计较，怎么办？
问题…… 老师介绍：李彬