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010-62750882 授课专家：
[庄敬]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：
连锁经营管理
课程提纲
连锁经营模式是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。这种方式可以形成规模化效应，降低运营成本，最大化品牌效应。连锁经营和加盟经营很类似，但是又有本质的区别，采用连锁模式比加盟模式更能体现品牌优势，更加容易管理。
课程背景
本课程运用连锁经营销售模式的基本原理，传授连锁经销商队伍的选择，培训，督促，服务的原理和方法，使厂家在寻找和配合经销商方面有清晰的思路和行动指南，并且可以形成阶段性的目标设定，为做大做强连锁经销商提供理论指导和实战工具。
课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等
课程大纲
第一部分 连锁模式的解读
第一单元 什么是连锁经销商模式
第一章 连锁经销商模式
1.连锁有自我复制扩张的方式，也有寻求外部加盟的模式
2.品牌厂商有技术，有管理经验，有品牌
3.加盟与连锁方式的异同
第二章 连锁模式的种类
1.直营连锁
2.特许连锁
3.自由连锁
第二单元 连锁模式的特征
第一章 连锁经营的统一性
1.统一品牌
2.统一进货
3.统一领导
4.统一价格
5.统一服饰
6.统一经营形式
7.统一广告宣传
8.统一仓储运输
9.统一管理体系
10.统一售后服务
第二章 连锁经营的起始和发展
1.连锁经营模式的诞生
2.连锁经营模式的发展
案例分享：不到长城非好汉，不吃全聚德真遗憾的背后
第二部分 连锁模式的建立条件
第一单元 什么样的品牌可以采用连锁模式
第一章 采用连锁模式的品牌基础
1.能够考虑连锁模式的品牌必须在其行业或区域内有相对强大的品牌基础
2.有较为成功的经营成果和较为成熟的管理经验
3.有相对稳定的收益来源
第二章 品牌为何要采用连锁模式
1.高成功率，成功案例的复制
2.较短的学习过程
3.品牌效应的外溢效果
第二单元 连锁模式的条件
第一章 品牌的责任和义务
1.需要提供品牌资源
2.需要提供技术与管理的技术
3.需要提供统一采购的成本优势
第二章 连锁经营商的责任和义务
1.连锁经营商要提供加盟连锁费用
2.连锁经营商要提供开始连锁商业的基础设施，如场地，人员等
3.连锁经营商要服从品牌的管理要求
案例分享：全聚德特许连锁的管理要求
第三部分 连锁模式管理规则—建立篇
第一单元 连锁模式的品牌管理规则
第一章 品牌使用管理规则
1.商标，商号授权及使用方法
2.连锁经销商的装饰的统一
3.连锁商统一的品牌与促销宣传
第二章 连锁经销费用的约定
1.连锁品牌加盟费用
2.每年品牌使用费
3.新产品，新技术转让费用
第二单元 连锁模式的日常运营管理
第一章 统一采购的管理
1.连锁经销商需要采购与品牌一样的技术装备
2.连锁经销商需要接受品牌提供的基础原材料的统一配送
3.连锁经销需要接受品牌一致的配套设施标准，如物流，仓储等
第二章 连锁经销商的教育培训及人事安排
1.连锁经销商应按照盟主的要求进行员工培训教育
2.连锁经销商应按照盟主的要求建立组织架构
3.连锁经销商应按照盟主的要求进行生产运营管理
案例分享：杭萧钢构对加盟商的日常运营管理分享
第四部分 连锁模式的管理规则—发展篇
第一单元 连锁经销商发展
第一章 连锁经销商发展的管理
1.年度业绩的协商与分解
2.每年增长率的协商与管理
3.连锁经销商公司业务架构的协商
第二章 连锁经销商公司的内部管理的要求
1.连锁经销商公司销售，售后，市场人员的工作职能建议
2.连锁经销商公司业务拓展，库存，出货报告的要求
3.连锁经销商终端用户与品牌供应商的关系协调
第二单元 品牌对连锁经销商的支持
第一章 品牌的支持方式
1.品牌厂商的品牌建设是最大的支持
2.对连锁经销商支持需要哪些功能部门
3.功能部门的职能划分
第二章 具体的支持措施
1.数据统计的重要性
2.对连锁经销商人员的培训
3.新产品研发，发布及推广
案例分享：某品牌对连锁经销商技术升级的支持分享
第五部分 连锁经销商的竞争管理与优胜劣汰
第一单元 连锁经销商的竞争管理
第一章 连锁经销商竞争的原因
1.为何会有竞争，从何而来
2.恶性竞争的严重后果
3.提倡良性竞争
第二章 如何管控竞争
1.如何管控连锁经销商而不挫伤其积极性
2.对于不服从管理的连锁经销商的阶梯处理方法
3.连锁经销商市场终端价格的严格管控
第二单元 连锁经销商的优胜劣汰
第一章 优胜劣汰是自然法则
1.任何团队都会有优胜劣汰
2.优胜劣汰会使整个体系更强大
3.需要主动进行优胜劣汰
第二章 如何进行优胜劣汰
1.制定可量化的优胜劣汰的制度
2.对连锁经销商进行系统定期的评估
3.对可能淘汰的连锁经销商要有帮扶期
案例分享：某品牌对连锁经销商考核机制的分享
老师介绍：庄敬
庄敬老师
1972年出生于北京，常住北京，今年47岁，目前为大中国区销售总监
工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师
北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课
庄敬老师
1994-1998 世界五百强首都钢铁集团——技术员，工程师，车间副主任
1998-2000 北京瑞科喷涂与测控控股——工程技术部经理/兼销售经理
2000-2006 英国宾克斯集团北京代表处——销售部经理
2006-2008 美国固瑞克集团——区域销售经理
2008-2012 美国固瑞克集团——产品销售经理
2012-2017 美国固瑞克集团——中国区销售经理
2017-2019 美国固瑞克集团——大中国区销售总监
注：美国固瑞克集团成立于1926年，是世界流体处理设备领域世界第一品牌及最大集团公司，产品为生产制造业中广泛采用的工具类产品，参与的行业据公司统计多达355个。公司自成立起就采用全部分销商分销制，自身对终端用户不销售任何产品，已持续93年之久，目前为止在全球建立了40000余家专业经销商团队，遍布全球。美国固瑞克集团在渠道销售领域闻名于世，具有极其丰富/领先经验。2018年全球净销售额14.7亿美金，坏账率为0.04%。
美国固瑞克集团1992年进入中国大陆，27年从零经销商发展到目前的571家，遍布除了西藏以外的所有省份，业务规模达到了2018年的1.25亿美金（美国工厂出货价格，不含任何税收及运费等），货款回收率99.9%，销售人员总量仅为57人（截止2019年5月）
庄敬老师，2006年加入美国固瑞克集团，从区域销售经理做起，目前是大中国区最高销售领导人，对美国固瑞克集团公司的整个渠道销售管理模式了解指掌，主要分为两大部分，渠道管理/渠道基层实战。渠道管理包括为整体公司产品进行渠道销售的框架设计，市场定位，销售策略制定，区域划分管理，整体市场竞争管控，渠道销售人员管理制度设计，渠道销售辅助部门安排与销售部门的协调，针对的是公司管理层对公司产品渠道销售的整体设计与管理层面；渠道基层实战包括区域市场的进入与熟悉，区域市场的整体调研及目标设定，区域市场的同业竞争应对，区域市场内经销商的竞争管理，区域市场发展规划，为一线渠道销售人员订制实战手册等。
主讲课程
《渠道建设与大客户管理》《销售渠道运营与大客户开发》《高效销售渠道管理》《渠道建设与维护》《市场开发与经销商管理》《经销商督导特训营》《经销商管理之道》《打造王牌经销商团队》《厂商携手同行-共创财富之路》《经销商运营标准与复制》《经销商做大做强密码解析》《连锁经营管理》《加盟商经营管理》
