如何培养采购战略眼光--物流供应链

授课专家： [何小波] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 课程大纲： 如何培养采购战略眼光
何小波老师（2天）
课程背景
环保整治，引起大规模停产导致供应中断，供给侧，去库存改革造成原材料市场的剧烈动荡，价格急剧暴涨。制造业成本节节攀升，企业举步维艰，采购人常常因为外界不可控的因素，无奈而心酸。危与机并存，采购成本降低为企业“挤”出更多效润，采购部门也越来越受到关注与重视。当前企业与企业之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争，职业人做专业的事，采购流程规范化，企业要建立准确快速的采购成本分析和成本控制管理规则，达到高效全面成本控制，提高产品与企业的竞争力，采购管理水平与能力将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。本培训通过采购价格分析和成本控制流程与熟练运用降成本工具，打造大量的职业采购技术人员，培养有战略眼光与远见的采购人员成为企业竞争力坚强的核心员。采购人员忠诚职守，廉洁奉公，长治发展。运营战略需求，保持高效，准确，敏捷的快速反应供应体系，是目前企业成本控制和管理能力提升的重要目标！

课程目标
此次课程重点培训采购人员掌握并有效运用专业采购手法降低采购总成本，提高专业技能与综合素养。打造快速应战，高凝聚有战斗力专业采购团队，使采购人员在企业中成为优秀的精英团队打造成企业核心竞争力。
1.采购人员必须修炼具备的素质要求
2.如何掌控材料市场行情趋势的战略高度
3.通过采购人员绩效管理提高业绩
4.如何培养优秀战略供应商
5.成本控制与采购战略谈判
6.采购招标商务实操训练仗剑天涯
7.控制库存降低采购成本，采购部门架构设置与采购管理规划
8.职业采购人员所面临的挑战，专业采购员具备的核心技能
9.如何进行成本分析与价格控制
10.如何运用“加，减， 乘， 除”法控制采购价格
11.如何实现在战略和战术上降成本目标

课程对象：公司高管，采购部、供应链管理人员、研发/技术部、品质部门SQE，IQC

课程大纲
第一章 供应链与采购战略
1.供应链管理概述
2.供应链的特征，类型，供应链管理发展史
3.如何理解供应链与供应
4.中国采购发展趋势与状况
5.如何进行采购战略成本分析
5.1公司经营战略和采购成本关系
5.2战略采购分析方法
5.3采购成本重点控制方式
5.4供应商关系对采购成本影响
5.5供应链对采购成本策略影响
6.工厂成本控制与价值分析
案例分析：大宗原材料趋势分析与战略采购策略
课间演练：集合采购对于战略采购的作用有多大

第二章 采购人员必修具备的素质要求
1.采购人员应有的专业技能与素质
2.采购管理人员的职责与要求
3.采购是“伟大”工作，是全能型人才
4.采购人员如何确保职业“忠贞”与诱惑
5.如何提升采购人员对企业的忠诚度
6.采购人员如何与跨部门之间进行有效沟通与协调
7.采购人员如何正确面对公司职位轮岗
8.采购人员职业规划
9.采购人员如何在高压快节奏的工作中树立良好心态
10.采购“油水”在那里
11.采购人员如何做到被人认为是“百小生”
12.采购人员如何“拒腐防变”，在“糖衣大炮”规则中修炼“佛性”（本章要点：采购职业素养与职责）
案例分析：某电器公司封杀“灰色地带”的防腐案例与手段

第三章 采购人员如何用战略眼光分析供应市场
1.如何分析解读整体供应链
2.通过供应定位模型理解分析供应市场
3.如何通过供应定位模型分析供应市场确定采购的优先顺序
4.如何通过供应市场分析控制供应风险
5.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度
6.通过供应市场的分析解密价格决定因素，并建立成本/ 价格模型
7.灵活运用供应市场中的五种力量，达到降低成本的目标
7.1供应商间竞争力量
7.2“鲇鱼法则”引入新供应商冲击激荡
7.3 偷梁换柱与技术运用
7.4 SWOT分析供应商的议价与市场能力
7.5竞争与竞争型号市场类型分析
7.6如何制定战略供应，市场趋势分析与预测
8.解读分析市场定位模型制定战略供应
8.1采购花费数据分析
8.2商品市场品类分析
8.3产品质量数据分析
8.4市场供应信息
8.5产品销售市场表现
方法：波特力量分析法
案例分析：某公司如何通过市场分析价格锁定达到降成本目标

第四章 采购人员绩效管理
1.如何界定采购业务职能与分工
1.1采购部门架构设计与组织机构搭建
1.2战略采购框架
1.3战略采购流程与制度建立及保证
2.采购人员KPI有那些
2.1生产的持续性
2.2价格与降成本指标分解
2.3质量指标分解
2.4企业运营指标分解
2.5样办件考核
2.6其他考核指标
方法：绩效考核设置
案例分析：某家电OEM公司近三年来绩效管理图表分析
课间演练：采购部绩效考核如何科学设置

第五章 如何培养优秀战略供应商
1.建立高效的供应商开发渠道
2.利用SPM供应定位模型评估供应商的开发体系（供应定位模型、供应商感知模型和供应关系类型的工具分析）
3.供应商开发评价框架是什么
3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）
3.2供应商评价基本构建模式
3.3选择供应商10大原则
4.通过供应商绩效考核达到成本控制目的
4.1供应商背景，规模，产能，技术研发能力等能力等级评估
4.2不合理项目整改效果和体现成本的价值
4.3供应商绩效考核激励和考核以成本为最优化
4.4.供应商绩效管理流程
4.5供应商绩效评估四要素：品质，交期，成本，服务
5.如何设定供应商评审
5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
5.2如何跳出供应商在评审设置中的套路
5.3如何评估供应商管理能力
5.4如何评审供应商技术能力
5.5如何评审供应商财务能力
5.6供应商社会责任评审
5.7供应商质量保证能力评估
6.供应商管理
6.1采购与供应商之间的关系
6.2“猎人模式”与 “牧人模式”
6.3对不同供应商的采购管理策略
6.4有影响力的供应商如何管理
6.5普通供应商建立合作伙伴
7.如何确保供应商交货期
7.1采购人员日常跟单实战技巧
7.2小批量多品种物料如何与供应商合作
7.3如何与技术专利垄断型/强势供应商沟通
7.4如何与客户指定，有“令箭”的供应商沟通
8.如何减少供应商隐形成本浪费实现共赢
方法：优秀供应商开发培养与绩效管理
【案例分析】某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转
课间演练：不同类别的供应商如何设置验厂体系表

第六章 成本控制与采购战略谈判
1.控制价格与成本分析
1.1成本是什么
1.2成本管理与成本控制的定义
1.3采购总成本
2.企业战略与成本管理关系
2.1目标成本管理
2.2质量成本管理
2.3功能成本管理
3.成本分析与价格
3.1价格的合理性5R原则
3.2如何挤出供应商价格水份
3.3砍价依据是什么
4.价格杀手“仗剑天涯”-招投标
4.1什么情况适合招投标
4.2如何防止供应商串标
4.3招标的关键点是什么
5.价格谈判如何双赢
5.1如何组建谈判团队
5.2什么是谈判？谈什么？目标与策略
5.3谈判运筹帷幄，知已知彼，精巧布局
5.4谈判团队作战，不是“团伙”出动
5.5采购价格谈判“六脉神剑”
5.5.1“中庸”之道，差距平均
5.5.2“迂回”战术，跨越区域
5.5.3“偷梁换柱”法，改变计量单位，引起重视
5.5.4请佛出山，请上级领导出面
5.5.5“高山流水”式，以势压人
5.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素
6.“挥刀自宫”“借刀杀人”
7.战略采购的四大原则
7.1供应链的TCO成本分析
7.2建立外部双赢的战略合作伙伴
7.3建立内部价值链上的协作关系战略决策
7.4坚持持续实行
案例分析：某公司招标案例分析，成本核算实战公式与方案
方法：常规塑胶件、压铸件、包材等常用公式的掌握和学习

第七章 采购招标商务实操训练-仗剑天涯
1.招投标前准备工作
1.1成立招标委员会确立职责
1.2制定招标方案立项书与招标方案书
1.3按照需求和目标，开发和评审供应商资源
1.4组织供应商打样测试，物料评估
1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金
1.6招标方案的讨论预演练
1.7发布招标信息
1.8“探底”收集招标资料与信息，修订方案
1.9如何防止供应商招标中“串标”“做标”
2.招标会现场准备工作
2.1招标会场策划与布置
2.2招标竞价规则设定
2.3招投标方案喧唱确认
2.4喧唱中标结果
2.5中标结果公布
3.招标后的安排工作
3.1签暑中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）
3.2制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表
3.3中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施
3.4按比例设定采购供应
3.5复局评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面
3.6营运部门定期对招投标达成实际效果做考核评估
4.如何预防被供应商窜标“绑架”
方法：招标手法实施
课题演练：招标书方案设定案例分析讨论演习
案例分析：某公司招标经典案例分析

第八章 控制库存降低采购成本
1.库存管理绩效目标有哪些
2.如何确保库存数据及时准确
3.如何做好原材料库存管理
4.如何控制重复性物料的补货管理
5.如何做到库存最小化又能保证生产正常供应
6.最优库存批量管理
7.如何设定安全与提高库存周转
案例分析：某公司库存管理控制方案分析
老师介绍：何小波