采购价格分析与成本控制--物流供应链

授课专家： [何小波] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 课程大纲： 采购价格分析与成本控制
何小波（2天）
课程背景
我们面临一个越来越复杂和动荡的江湖，企业保持竞争力的方式：业务创新和成本领先优势，德鲁克说“企业内部只有成本”。随着企业成本控制压力越来越大，降成本工作永远是公司效益与利润的重要保障。采购成本每年都存在3-20%的潜在降价空间，原材料每变化2%净资产回报率会增加15%以上，采购成本降低为企业“挤”出更多效润。没有一种价格模式是长存的，没有一种竞争力是永恒的。没有一种力量可以被复制，面对多变的供应链成本，如何保持其灵活性？价格就如同海棉中的水，只要你愿挤或方法正确总还是有的。本课程专为企业建立准确快速的采购成本分析和成本控制管理，透视供应商成本结构，摸清降价底线，如何避免价格风险。培养采购价格分析和成本控制流程与熟练运用降成本工具，以价格成本合理为目标，挤出价格中不合理的“水份”，为管理者提升工作的重要目标，当前企业与企业之间的竞争就是供应链与供应链之间的竞争。

课程目标
本课程重点，如何运用成本分析进行价格合理的迭制，降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择，发挥专长，评价，日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼，不如授人以渔，通过实操掌握完整系统的实战技能

课程对象：供应链团队、品质团队、采购从业人员、研发团队
课程模式：知识分析+案例研讨+学习互动+实战演练

课程大纲
第一章 如何取得有效报价
1.TCO如何构成
1.1采购成本分类
1.2影响采购成本的主要因素
1.3原材料与采购活动成本因素
2.获取采购报价的三个维度
3.如何得到报价的流程
4.与成本有关联的几个因素
4.1价格成本与利润变化影响
4.2价格成本与MOQ的关系
4.3价格成本与QC关系
4.4价格成本与交货期影响
4.5价格成本与服务变化影响
4.6采购成本与总成本关系
4.7公司经营战略和采购成本的关系
5.战略采购分析方法
6.供应商关系对采购成本的影响
7.供应链战略对采购成本策略的影响
8.工厂成本控制与价值分析
方法：VE/VA如何在战略采购中正确使用
案例分析：某企业针对大宗物料成本控制的分析报告
课间演练：供应定位模型分析与运用

第二章 用战略眼光分析价格供应市场
1.如何分析解读整体供应链
2.通过供应定位模型理解分析供应市场
3.如何通过供应定位模型分析供应市场确定采购优先顺序
4.如何通过供应市场分析控制供应风险
5.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度
6.通过供应市场分析解密价格决定因素，并建立成本/价格模型
7.灵活运用供应市场中的五种力量，达到降低成本目标
7.1没有了解市场行情与供应商情况采购执行力只是个悲剧
7.2供应商间竞争力量
7.3“鲇鱼法则”引入新供应商冲击激荡
7.4偷梁换柱与技术运用
7.5SWOT分析供应商的议价与市场能力
7.6竞争与竞争型号市场类型分析
7.7如何制定战略供应，市场趋势分析与预测
8.解读分析市场定位模型制定战略供应
8.1采购花费数据分析
8.2商品市场品类分析
8.3产品质量数据分析
8.4市场供应信息
8.5产品销售市场表现
方法：波特力量分析法
案例分析：某公司通过市场分析价格锁定达到降成本目标

第三章 供应商成本报价中拔开迷雾看价格底板
1.如何建立供应商成本框架
2.获取和选择报价的3个维度
3.获得供应商真实成本构成的方法
3.1如何计算供应商产品成本
3.2如何计算供应商生产成本
3.3如何计算供应商材料成本
3.4如何界定固定成本与可变成本
3.5如何利用盈亏平衡的方法来分析成本
4.如何正确分析供应商供应成本
4.1产品制造成本费用构成
4.2产品制造成本的分析要点
4.3从运营管理角度分析
4.4产品制造成本的成本构成
4.5从价值链看供应商的成本
4.6供应商成本分析方法介绍
5.采购定位模型分析与制定降成本战术
5.1日常类采购降成本战术
5.2杠杆类采购降成本战术
5.3瓶颈类采购降成本战术
5.4关键类采购降成本战术
方法：SWOT分析法
案例分析：某电器制造业如何对物料分类降成本
课间演练：报价中材料的可变成本和固定成本如何分析

第四章 通过战略谈判控制价格降低成本
1.控制价格与成本分析
1.1成本是什么
1.2成本管理与成本控制的定义
1.3采购总成本
2.企业战略与成本管理关系
2.1目标成本管理
2.2质量成本管理
2.3功能成本管理
3.成本分析与价格
3.1价格的合理性5R原则
3.2如何挤出供应商价格水份
3.3砍价依据是什么
4.价格杀手“仗剑天涯”-招投标
4.1什么情况适合招投标
4.2如何防止供应商串标
4.3招标的关键点是什么
5.如何利用SWTO制定谈判策略
5.1明确谈判目标
5.2双方立场和可能利益
5.3双方实力优势和劣势
5.4设定各自谈判可能存在的分歧目标
5.5谈判最终策略是什么？最终目标是什么
6.价格谈判如何双赢
6.1如何组建谈判团队
6.2什么是谈判？谈什么？目标与策略
6.3谈判运筹帷幄，知已知彼，精巧布局
6.4谈判团队作战，不是“团伙”出动
6.5采购价格谈判“六脉神剑”
6.5.1“中庸”之道，差距平均
6.5.2“迂回”战术，跨越区域
6.5.3“偷梁换柱”法，改变计量单位，引起重视
6.5.4请佛出山，请上级领导出面
6.5.5“高山流水”式，以势压人
6.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素
7.“挥刀自宫”“借刀杀人”
8.战略采购的四大原则
8.1供应链的TCO成本分析
8.2建立外部双赢的战略合作伙伴
8.3建立内部价值链上的协作关系战略决策
8.4坚持持续实行
案例分析：某公司招标案例分析，成本核算实战公式与方案
方法：常规塑胶件、压铸件、包材等常用公式的掌握和学习

第五章 成本控制杀手—招标降价
1.招投标前准备工作
1.1制定招标方案立项与招标建议书
1.2编制与提交项目可行性报告(建设类的需提交登记与报建)
1.3按照需求和目标，开发和评审供应商资源
1.4制造类组织供应商打样测试，物料评估（非制造型招标资格审查）
1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金
1.6发布招标信息
1.7建设类另外办理交易证
2.招标文件编制
2.1招标文件内容
2.2 编制招投标文件注意事项
2.3招标文件编制要求
2.4招标有效期设定
2.5投标文件递交方式规定
3.成立招标委员会确立职责
3.1招标资格预审与报批
4.发布招标公告
5.开标
5.1招标会场策划与布置
5.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导
5.3招投标方案喧唱确认
5.4主持喧唱招标结果
5.5开标过程记录，并存档备查
5.6投标委员会评审定标
5.7定标--主持暄唱中标结果公布的艺术
6.招标后的安排工作
6.1签发中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）
6.2制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表
6.3中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施
6.4按比例设定采购供应
6.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面
7.电子标设定与运用
8.暗标的运用策略
9.如何预防被供应商串标“绑架”围标
10.如何签订防腐协议
11.废标的处理
12.退还投标保证金
课题演练：招投标书方案PK演习
案例分析1：某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金

第六章 联合供应商控制成本
1.供应商开发与引入流程
1.1开发与引入流程
1.2供应商基本调查的问卷和形式
2.运用SPM手法与供应商定位模型分析供应商感知与匹配度
2.1帕累托20/80法则或ABC法
2.2供应给企业带来的影响、机会和风险
3.联合降本优势
3.1缩短时间
3.2成本
3.3质量
3.4专业性
4.供应商参与项目联合降本的五个阶段
4.1信息共享
4.2共同评估
4.3共同开发与设计
4.4零部件组装设计模块分担
4.5系统开发技术共享
5.利用供应商技术与工艺可以降本40%
6.联合供应商开展JIT生产达到20%成本降低
7.协同供应商质量改善可以降成本约14%
案例分析：某电器公司如何突破瓶颈物料/采购追货的实战技巧分享

第七章 运用合同进行风险管理与控制
1.采购合同概念，构成好合同的要点是什么
2.现货合同定期合同制订分析
2.1签订合同的步骤
2.2签订合同时的基本要求和风险点
2.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效
2.4如何制定采购招标合同管理计划
2.5如何保证合同的履行
2.6如何解除合同
2.7如何应对合同
2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同
2.9出现质量问题如何索赔，可以拒付货款吗
2.10如何预防合同中的风险：进度风险/成本风险/质量风险/商业和其他风险
3.合同团队职责和分工
4.国际贸易合同的基本要求和规避风险
4.1国际贸易术语解释通则风险的划分
4.2不同国家的法律通则
5.如何预防合同违约以及如何处理
5.1合同违约不同类风险
5.2如何避免合同违约
6.发生争端的解决方法与分析
课题演练：原材料发生剧烈波动时，如何利用供应商合同保障供应顺畅
案例分析1：某公司针对人民币贬值及原材料上涨，如何实行返利策略

第八章 控制库存降低采购成本
1.库存管理的绩效目标有哪些
2.如何确保库存数据及时准确
3.如何做好原材料库存管理
4.如何控制重复性物料的补货管理
5.如何做到库存最小化又能保证生产正常供应
6.最优库存批量管理
7.如何设定安全与提高库存周转
案例：某公司库存管理绩效控制方案分析
案例分析：某公司防腐协议模版分析
老师介绍：何小波