金牌班组长训练营--生产管理

授课专家： [贺鹏举] 授课天数： 6 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部 课程目标：  使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务。
 学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。
 使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、保时保质达成客户订单交期。
 使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺陷管理手法，以降低质量异常提高产品的良率。
 使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决生产现场冲突和异常。
 帮助班组长有效掌握教导员工、培育员工的方法，全面提升员工职业素养和现场操作技能。
 使班组长正确掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更加具有凝聚力、战斗力。
 帮助班组长系统掌握辅助上司，带领部属的方法，发挥班组长承上启下、承前启后的功效。
课程大纲： 班组长日常作业能力
第1节 班组长的角色认知(1)
1．企业对班组长的要求和期望
2．认识班组长的几种角色
3．班组长的地位和使命
4．班组长的职责和任务
案例分享:班组长的职位说明书
5．班组长的胜任能力分析
6．班组长的职业素养要求
7．班组长的管理技能要求
8．班组长的现状和存在的问题
9．成为金牌班组长的几个关键
10.从员工到班组长角色的转变
11.从技术型人才转型到管理型人才
案例分享:干员工“活”的刘班长
12.卓越班组的条件和特征
问题研讨:卓越班组的八项条件
第2节 班组长的一日管理(2)
1．班前要准备的事情
①.高效率班前会议的实施
②.班组生产计划的制定与掌控
③.依据4M1E做好产前准备
④.班前派工、分工的执行方式
案例分享:《班前准备查检表》
2．班中要控制的事情
①.班中控制的原则与意义
②.班中控制的7项关键点
③.班中控制的现场巡检
④.班中控制的瓶颈解除
案例分享:《班中控制查检表》
3．班后要掌握的事情
①.班后掌握的5项关键要素
②.班后报表的填写与工作总结
③.认真做好交接班管理
④.交接班管理常见的问题
案例研讨:李班长的一日管理
案例分享:海尔班组日清控制标准
第3节 班组现场标准化作业(3)
1．生产现场标准化的定义和意义
2．生产现场标准化作业的正确理念
3．生产现场标准作业“六步实施法”
4．生产作业时间标准化
案例分析:从日报中剖析工时的差异
5．生产作业方法标准化
案例分析:班组常用五种SOP的应用
6．生产作业动作标准化
观看录像:作业动作的标准化改善
7. 生产作业质量标准化
问题研讨:如何消除检验员误差
8．生产作业材料标准化
问题研讨:如何确保材料的正确性
9. 生产作业环境标准化
案例分析:作业环境“五定”原则
10.工艺标准化与质量标准化结合的关键
案例分析:质量控制点为什么会失控
11.生产标准化管理的推动
问题研讨:员工不按标准作业的解决对策
学员自检:从作业标准化到标准化作业
第4节 班组员工教导与培育(4)
1．班组长教导能力的重要作用
2．班组长教导员工的正确理念
3. 对“教”与“导”的正确理解
4．班组长常犯的错误教导方法
角色演练:错误教导方式模拟示范
观看录像:刘班长错误的教导方式
问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病
5. 新老员工不同的教导方法
6．OJT工作教导四阶段法实施
角色演练:正确教导方式模拟示范
7．OJT四阶段教导效果的评估
8．工作教导中激励、鼓励的技巧
9. MENTOR、Coaching、OPL的结合运用
10.车间多技能工训练的特点与条件
11.车间多技能工训练的操作步骤
观看录像:多技能工培训实施步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
第二章:班组长现场管理能力
第1节 班组计划与物料管理(5)
1.班组生产计划的方式和特点
2.班组生产计划排程优先五规则
3.班组产能负荷分析的关键内容
4.月计划需要预测的重要因素
5.周计划需要掌握的关键内容
6.日计划需要执行的关键要素
7.依据计划进行人员分工派工
案例分享:一张新订单的生产排线表
8.依据计划调整实际生产进度
案例分享:一张小时产能进度控制表
9．班组生产排程的几个主要问题
问题研讨:急单插单补单的解决对策
问题研讨:多品种少批量订单的解决对策
10.依据计划组织合理的物料调拨
11.班组领料需要注意的关键事项
12.班组半成品转序需要控制的要点
案例分享:一张尾数不准的生产订单
13.班组材料摆放的“五定原则”
14.班组缺料控制的八点关键内容
第2节 卓越班组质量管理(6)
1.员工质量意识再造和培育
2.提升员工质量意识的四种方式
3.员工质量意识的四个陷阱
4.质量检查员的职责和任务
5.质量管理的六大控制方法
问题研讨:质量是制造出来的吗
问题研讨:自检互检为何流于形式
6.班组质量检验误差的解决措施
7.质量问题重复发生的解决策略
8.质量考核的四个KPI绩效指标
9.PDCA法的概念和应用意义
10.PDCA解决问题八步法的步骤
案例分析:PDCA法降低组装不良率
11.制程品质“零缺陷”的核心思想
12.实施“零缺陷”的三大步骤
案例分析:三洋零缺陷制度的实施
角色演练:失之毫厘,差之千里
13.班组质量预防控制四步骤法
案例分享:班组简易PFMEA表范例
第3节 班组设备与工具管理(7)
1.车间班组TPM管理的思想和目标
案例:丰田设备“自主保养”三件事
2.设备“三位一体”的点检与保养制度
案例:宝钢“设备点检表”范本解析
研讨:员工自主点检为何流于形式
3.车间班组设备管理的目视化技巧
案例:某企业设备点检、保养目视化解析
录像:某企业设备点检路线与点检步骤
4.设备操作工必备的四项操作技能
5.设备管理人员的技术测评和绩效考核
案例:大众设备抢修“三二一”法则
6.有效排除设备管理的六大损失
实务演练:“OEE”与“MTBF”计算
案例分析:有效降低故障停机时数
7.设备快速换型（模）“八步法”
案例分析:“快速换型表”范本解析
观看录像:五分钟快速换模法
第4节 班组现场安全管理(8)
1.班组长对安全管理的责任
2.安全事故等级金字塔
3.安全事故发生的原因
案例分析:某机械厂工伤事故统计
观看录像:员工工伤事故的真因
4.安全管理的“4M”因素
5.安全管理的六项关键内容
案例分析:切断事故灾害连锁
6.安全预知事故训练KYT4阶段法
情境模拟:现场危险预知训练
7.STOP安全训练观察计划的应用实践
8.潜在安全危害因素调查分析
案例分析:3个安全隐患整改解析
9.班组安全管理目视化技巧
问题研讨:安全警告标示的制作要求
10.员工安全意识与安全规则培育
学员自检:我们身边的安全隐患
第三章:班组长现场改善能力
第1节 班组现场6S管理实战(9)
1.6S打造一流现场的“6化”管理
2.6S对班组管理的作用和效益
3.认识6S活动常见的5种误区
4.6个S的实施内容和步骤
案例分析:6S对生产问题大总结大检讨
案例分析:6S排除六大损失七大浪费
5.班组现场可视化管理的要点
学员自检:车间班组管理必备的看板
问题研讨:为什么班组看板会形成虚设
观看录像:某集团员工参与看板制作
6.6S有效推行长久维持的关键
问题研讨:通过6S让员工养成良好习惯
案例分析:某集团6S质询会议
案例分享:某集团6S全景演示
7.实施6S班组长的职责和任务
推行6S班组长必备的几种态度
第2节 班组IE与精益改善(10)
1．认识与剔除现场IE七大浪费
2．对IE七工具和精益改善的认知
3．班组管理中的精益改善技巧
案例分析:某生产线制作流程的改善
观看录像:某U字型生产线的改善
观看录像:某生产线省人化的改善
4．班组现场精益改善四步骤法
案例分析:“工作改善分解表”的应用
案例分析:平衡生产线改善技巧
5．班组现场精益改善的八项关键内容
案例分享:精益改善促进产能效率大提升
6．IE七工具在班组现场改善中的有效应用
案例分析:一人单机改善研究
观看录像:动作分析改善研究
观看录像:双手作业改善研究
7．模特排时法（MOD）的运用和实践
8．车间班组员工提案改善三步法
9. 激活车间班组员工提案的方法
案例分享:日本富士电机的提案制度
第3节 班组成本控制与压缩(11)
1．车间班组员工成本意识的建立
案例分析:神钢电机杜绝浪费运动
2．生产现场成本的组成结构
3．削减生产现场人工成本的方法
问题研讨:如何有效控制员工加班工时
案例分析:美的集团损失工时分析制度
4．降低生产现场材料损耗成本的方法
案例分析:马自达补料金额控制的方法
案例分析:某集团余料边角料处理策略
案例分析:某集团呆料防治的控制措施
5．削减生产现场质量损失成本的方法
①.质量成本月报制度的建立和完善
②.质量成本分析制度的推行和健全
案例分析:某集团班组质量成本分析
6．健全车间班组成本控制制度
①.准确把握产品的总成本和单位成本
②.健全预算、标准、实际成本分析制度
②.成本控制指标与员工绩效考核挂钩
案例分析:某集团班组月成本差异分析表
案例分析:某集团班组成本控制点分析
第4节 班组问题分析与解决(12)
1．生产异常问题的定义和种类
2. 班组长应具有的问题意识
3. 生产现场常见的异常问题
4. 问题解决的三即三现主义
5．5WHY寻找问题的根本原因
案例分析:丰田汽车的“水龙头哲学”
6. 从数据解读中分析与解决问题
案例分析:产品规格不良的问题解决
7. 关联图、系统图法分析与解决问题
8. 戴明法、8D法分析与解决问题
案例分析:仪表不良的8D解决步骤
9. 解决问题时的团队意识和合作氛围
10.车间班组常见问题的解决模式
进度落后的应对方法和应对诀窍
质量问题出现的应对策略和步骤
停工待料的应对方式和应对要点
第四章:班组长人员管理能力
第1节 有效沟通，高效协调(13)
1．处理车间员工关系的重要性
2．增进员工关系的基本原则
3．创造班组内愉快的人际氛围
观看录像:有效化解员工冲突与矛盾
4．提升人际关系的四项基本技能
5．沟通的类型与沟通的步骤
6．沟通的过程与沟通障碍的克服策略
7．员工人际风格沟通技巧
8．高效沟通的“三步骤法”
9．沟通中看、听、问、说的技巧
10.有效运用沟通化解员工的抵触
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析:一个女作业员的故事
11.与员工意见不一致时的沟通诀窍
案例分享:苏格拉底的“引导法”
案例分享:“表达不同意见三步曲”
12.与部属沟通的要点与诀窍
13.与同事沟通需要注意的方法
14.与上司沟通须避免犯的错误
15.和谐型班组从成功沟通开始
第2节 激励员工，提升士气(14)
1．员工缺乏干劲的主要原因
2．员工责任心差的关键因素
3．激励员工士气的重要原则
经典案例:拿破仑激励军心法
案例分享:北汽集团改善成果激励
4．激励员工应做好的4件事情
经典案例:激励员工的4张管理看板
5．有效激励员工的8种方式
案例分享:班组绩效考核激励模式
案例分享:班组计件工资激励模式
案例分享:班组“机台承包”激励模式
6．正确运用“正激励”与“负激励”
角色演练:正确赞美员工的方式
角色演练:有效批评员工的技巧
7．班组长激励员工要注意的事项
8．通过激励模型提升员工的执行力
经典案例:海尔的即时激励模式
9．高效提升员工执行力的12字方针
经典案例:从西点军规看班组执行力
经典案例:从加西亚的信看员工执行力
第3节 带好下属，缔造团队(15)
1．如何打造班组高绩效的团队
2．班组内团队成员的角色认知
3．构建高绩效团队的5P（要素）
4．团队沟通技巧与卓越的领导艺术
5．从优秀团队到卓越团队的跨越
6．班组长正确用人的原则和诀窍
问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”
7．班组长四种领导艺术的有效运用
8．不同类型员工的不同领导风格
9．班组长如何管好团队中问题型员工
10.班组长如何留住团队内优秀员工
11.新员工流动原因及防范措施
案例分析:一份“新员工辅导员制度”
案例分析:摩托罗拉留住新人的技巧
12.老员工流动原因及防范措施
案例:规避员工离职的“长板凳”计划
第4节 做好下属，辅助上司(16)
1．与上司处理好关系的原则
2．如何获得上司的好感和欣赏
3．向上司提意见的诀窍和注意事项
角色演练:站在上司立场谈问题
4.如何冷静应对上司的批评
5．向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
经典案例:三星集团的“记录文化”
6．养成从“汇报”到“回报”的习惯
7．学会从“制造问题”到“解决问题”
8．如何有效处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说“不”
9．辅助上司需要了解的四件事情
10.服从上司要注意的六大原则
11.做好部属应该掌握的八项戒律
12.班组长“承上启下”的关键技巧
第5节 90后员工的管理(17)
1.认知90后员工的行为和人格特征
2.90后的成长环境与心理特征分析
3.90后员工行为特征分析与性格优缺点
4.90后的价值观取向和行为疏导
5.90后员工的沟通、激励方式设计
问题研讨:90后为什么难管理
6.90后员工的优点及优点发挥
7.90后员工的缺点及缺点改变
8.如何提升90后员工工作满意度
9.塑造影响90后员工的新型领导
观看视频:《垂直打击》的领导艺术
10.新型领导力的黄金法则
11.培养90后员工的敬业精神
观看视频:知名总裁谈工作要激情
12.成为一名卓越的90后员工
第6节 员工职业发展规划(18)
1．员工职业生涯规划的含义与特征
2．员工职业生涯规划的必备条件
3．企业未来最需要什么样的人才
4．职业生涯规划要掌握的五件事
5．认识自我规划个人职业发展
观看视频:《别对自己说不可能》
6．了解个人特质和价值取向
7．评估职业能力确定职业目标
8．制定职业计划拟定行动方案
9．检验职业目标修正职业计划
10.为员工规划好职业发展通道
经典案例:壳牌石油的员工职业规划
11.通过学习发展保证职业规划的实现
12.通过“升”“迁”确保职业规划的实现
13.通过职业规划实现员工与企业的双赢
第五章:班组长学以致用能力
第1节 沙盘演习:模拟生产线(19)
1.确定沙盘演习内容和活动方案
2.小组成员分工，明确职责和任务
3.明确演练时间和小组竞赛规则
4.仿真制造某产品之实战演练
5.检查交期、质量、成本指标的达成
6.学员总结演练带来的启示
讲师结合课程内容点评学以致用状况
第2节 课程总结与课后布置作业(20)
1．讲师回顾总结8天课程重点
2．讲师指导学员课后如何学以致用
3．给优胜团队、个人学习标兵颁发奖品
4．填写《学以致用行动计划表》
5．学员代表发表培训心得和学以致用计划
6．全体学员合影、优秀学员合影
7．对学员进行课后书面测试

课程特色
 本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
 把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
 班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。
 班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长课程内容要强调的第四个重点。班组长通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。
课程形式:
 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。
 本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问题，使企业接受本课程培训后降本增效，物超所值。
课时与课程内容的分配：
本课程共分为4大模块19项内容，可依据客户的不同需求，灵活选择课程内容，举例如下：
培训课时为2天12小时的课程内容：
第1部分（班组长的角色认知）、第2部分（班组长的一日管理）、第4部分（班组员工教导与培育）、第13部分（有效沟通,高效协调）、第16部分（做好下属，辅助上司）。
课程内容选择说明与需要注意的事项：
本课程内容完整版为6天36小时，企业可依据自己的需求在下表中选择最需要的课程模块。原则上1天的课程内容不能超过4个(最佳为1天3个)，否则会影响课程效果。谢谢！

老师介绍：贺鹏举