敏捷绩效管理与激励机制--人力资源

授课专家： [秦杨勇] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 董事长、CEO、总裁、副总裁、CHO、总监
战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、人力资源部长、信息部长等
专注于战略管理、目标管理、绩效管理、激励机制的研究人士
课程目标： 对中国企业使用BSCMBOKPIOKR工具的重新认识与思考
与行业优秀的战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流
学习掌握敏捷绩效管理与激励机制实践操作工具
课程大纲： 名称：敏捷绩效管理与激励机制（两天时间安排：12小时）

第一部分 VUCA时代绩效管理与激励解决方案
案例：为什么OKR引入同样不接地气、沦为鸡肋？
圆桌讨论：实施OKR目的是什么？创新？挖潜？赋能？
VUCA时代公司战略管理的巨大挑战——敏捷响应
案例：长安汽车-看千亿级大型企业集团提升战略绩效管理的敏捷性？
无知谬论：引入OKR，取消绩效考核就能实现组织的敏捷化
案例：GOOGLE＆FACEBOOK的OKR与绩效考核关系
案例：阿里巴巴的绩效考核与激励机制
敏捷绩效与激励机制设计六项原则
敏捷绩效与激励机制设计六大步骤

第二部分 公司战略地图开发圆桌讨论
圆桌讨论：如何通过战略“可视化管理”推动组织敏捷化？
理解战略地图、战略主题、战略目标、逻辑链、战略行动方案等概念
基于“逻辑链”思维开发公司级战略地图
使命、价值观与愿景的区别与联系
财务维度战略主题与目标
客户维度增长路径识别与战略主题与目标
客户价值主张分析与战略主题与目标
内部运营维度战略主题与目标
学习成长维度战略主题与目标
战略地图转化为BSC、战略行动方案
理解聚焦“战略重点”对组织绩效管理敏捷性影响
案例：智酷机器人、法国LILLE公司、EDD（中国）公司、美国陆军战略地图
互动模拟：梳理战略目标逻辑链，模拟“战略可视化”

第三部分 战略目标与指标分解圆桌讨论
圆桌讨论：自上而下还是自下而上？
如何将公司战略目标分解到部门、员工？
运用价值树模型分解部门与员工层面的绩效目标
运用五因素分析法提炼部门与员工层面的绩效目标
部门经理与员工《绩效承诺书PBC》一般结构
部门经理与员工《绩效承诺书PBC》编写顺序
1).部门战略地图指标分解；2).部门或岗位职责推导指标；3).汇总指标与实操性检查；4).填写《绩效指标仓库》；5).设计权重，指标赋值，填写《绩效承诺书PBC》
案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台考核
案例，某互联网公司考核数据收集案例
互动模拟:价值树模型推导考核指标；指标分解实战模拟；指标检查
实战模拟；指标解释表实战模拟；《绩效承诺书PBC》实战演示

第四部分 激励机制圆桌讨论
圆桌讨论：激励机制如何能够真正做到位组织赋能？
激励机制讨论一：如何将浮动奖金与绩效评价挂钩
激励机制讨论二：如何将福利作为激励员工的一种手段
激励机制讨论三：如何将职业发展与绩效评价挂钩
激励机制讨论四：如何推动中长期激励机制？如股权、合伙人制度等
案例：便利店神话与激励-美宜佳的合伙人制度

第五部分 敏捷绩效与激励日常运行讨论
圆桌讨论：建立针对环境、目标与绩效快速变化的敏捷、灵活的响应机制
打通战略、计划、预算、绩效与激励的流程
大数据挖掘中的绩效数据造假的预防
保持对环境、目标、绩效变化的敏感性
1).日报、周报、月度、季度绩效报告系统（绿、黄、红、白灯仪表盘）
2).季度与月度绩效复盘会议（会议目的、准备流程、召开流程）
3).绩效述职报告（格式与述职要求）
现场答疑
老师介绍：秦杨勇