研发绩效管理及激励机制--人力资源内训

授课专家：[胡红卫]

研发绩效管理及激励机制授课天数：2天

收费标准：价格面议

开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服

受训对象：总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

课程大纲：

培训收益

本课程从研发工作和研发人员的特点出发，讲授如何针对研发部门、研发团队及研发人员设计科学、合理的绩效管理体系和激励机制，如何培养研发主管绩效管理和激励下属的技能，并以大量实例分享和分析领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训。

了解研发工作和研发人员的特点

对绩效管理的基本概念和研发绩效管理的独特性

了解基于战略和文化的研发人力资源管理模式

掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系

了解在各种组织模式（职能型、项目型、矩阵型）下的研发绩效管理模式

掌握如何有效运作绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）

掌握如何设计有效的薪酬激励机制

掌握如何设计和应用非经济激励手段

学习研发主管应该掌握的绩效管理技能和激励下属的技能

学习领先企业在研发绩效管理和激励机制方面的经验和教训

课程内容

1、研发绩效管理及激励机制概述

基于战略和文化的人力资源管理

人力资源的价值链管理——动力机制

现代人力资源管理的3P模式

什么是绩效

绩效管理的定义

绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）

绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）

绩效管理与绩效考核的区别

为什么要进行绩效管理

员工的困惑

经理的困惑

对组织的回报

绩效管理的过程

研发人员的特点及素质要求

研发人员的特点

研发人员的素质模型

讨论：研发人员应该具备哪些素质？

对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）

激励理论及激励机制

小组讨论：研发人员有何特点？研发绩效管理有何特点？研发激励机制中常见的问题是什么？

2、研发关键绩效指标体系设计

KPI的定义

为什么要引入KPI

KPI的作用

KPI与目标的关系

KPI设计流程

明确组织的战略和战略目标

确定公司的KRA及KPI

确定部门的关键职责及衡量指标

将公司KRA及KPI分解到相关部门

确定公司的核心流程及其KPI

将流程KPI分解到相关部门

对部门衡量指标进行筛选和确认

制作各部门KPI管理表

案例分析：M公司研发KPI体系设计

3、研发绩效计划

研发系统的整体目标

产品线目标设定

市场分析及组合管理

制定产品线业务计划

产品路标规划（平台规划、产品组合及优先级排序、技术需求规划）

资源投入策略及预算

项目任务书（Charter）及产品开发目标

资源线目标设定

公司技术战略及规划

产品规划及管道管理

研发人力资源战略及规划

产品平台及技术预研、技术开发计划

能力中心规划

开发平台（流程、原则、规范、工具等）规划

研发绩效计划的前提条件和参与人员

研发绩效计划制定流程

角色与岗位的概念

重新明确岗位的角色划分和职责

选择、分解KPI到角色和岗位

确定任职者在考核期扮演的角色

确定各KPI的权重

确定基本目标值和挑战目标值

检查

“KPI目标＋工作目标设定”模式

工作目标设定的SMART原则

演练：工作目标如何SMART化？

各类研发人员的绩效计划示例

研发副总的绩效计划

项目经理的绩效计划

测试部经理的绩效计划

系统工程师的绩效计划

PQA的绩效计划

软件工程师的绩效计划

技术专家的绩效计划

业界优秀实践PBC介绍

PBC是什么？

为什么要推行PBC？

如何制定PBC？

PBC制定的要求

绩效目标之来源

绩效目标之内容

赢的承诺（WINNING）

执行承诺（EXECUTION）

团队承诺（TEAMWORK）

如何制定个人绩效承诺计划

演练：运用PBC制定绩效目标

4、研发绩效辅导

实施绩效辅导的原因

对员工的好处

对主管的好处

实施绩效辅导的方式

经常性指导

定期回顾

研发主管应掌握的绩效辅导技能

讨论：如何辅导不同类型的人员

5、研发绩效考核与反馈

绩效管理为什么烦

绩效考核在绩效管理中的地位及作用

绩效考核的流程

获取对该系统的支持

选择适当的评估工具

选择评定者

确定评估的时间安排

保证评估公平

人力资源部同研发主管之间的角色分工

绩效考核的信息来源

绩效考核关注点

绩效考核的误区

绩效反馈的方法

如何面对员工质疑或投诉

绩效诊断方法（绩效诊断箱）

绩效考核案例讨论

角色扮演：绩效面谈反馈

6、绩效考核结果运用——薪酬激励方面

绩效考核结果运用的领域

研发薪酬的构成及特点

职位评估的方法

研发薪酬制度的三个平衡

薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系

如何根据绩效及任职资格调整薪酬

研发人员的双重晋升机制

技术任职资格等级划分

任职资格认证与绩效考核之间的关系

7、研发人员的非经济激励机制

非经济激励手段及方法

发掘工作的真正意义

树立个人愿景及发展通道

建立和谐的工作氛围

关注与关怀

认可与表扬

奖励项目（荣誉奖、奖牌等）

庆祝活动

讨论：主管如何有效激励下属

8、如何有效实施研发绩效管理及激励机制

实施研发绩效管理的要点及关键成功因素

实施研发激励机制的程序及关键成功因素

案例分析：M公司研发绩效管理的实施

案例分析：F公司研发激励机制的实施

老师介绍：胡红卫

讲师介绍:胡红卫

国内知名研发管理专家、人力资源管理专家

原华为公司副总裁

深圳市管理咨询协会副会长

2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）

经验：十二年企业管理经验及七年管理咨询经验。曾作为结构及机械部分负责人全程参加国家第一台录像机的开发，曾担任可编程控制器开发项目经理。后在深圳华为技术有限公司任职八年，期间担任华为公司副总裁近五年。负责过交换机开发项目、产品试制、制造、计划、管理、审计、财务等多方面的工作，其中从1996年开始筹建华为管理工程部，任管理工程部总监，与人大专家组、IBM、HAY、ORACLE、KPMG等国内外著名咨询机构长期合作，系统建设了华为公司管理体系。

专长：战略管理、研发管理、人力资源管理、组织及流程管理。

项目实践：在华为担任管理副总裁期间：组织或领导了华为公司《华为基本法》、业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。从事管理咨询七年来，成功主持了迈瑞医疗电子、上海贝尔、康佳集团、TCL电脑、国人通信、方太厨具、金发科技、许继电气等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。作为特聘讲师，多次为清华大学、中山大学、暨南大学等知名高校提供MBA/EMBA和研发管理课程教学。

课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

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