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授课专家：[方莹]
PMP（2008版）考试培训课程授课天数：8天
收费标准：价格面议
开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服
受训对象：有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业、组织及各界人士。
企业与组织的高层领导，部门经理，产品研发经理，项目经理，人事经理，质量与采购经理，工程监理，技术人员，社会活动组织者，公务员以及对项目管理感兴趣的各界人士。
课程目标：
深度剖析现代项目管理理念及其理论体系，全面介绍国际通行的PMI项目管理行业标准及其方法，详细讲解最新版PMBOK的启动、计划、执行、控制、收尾5大过程组以及专业职责要求，对PMBOK的知识体系及其输入输出工具架构，进行抽丝剥茧式的解析，对整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购9大项目管理过程，加以模块化、递进式的重点讲授，并对PMBOK未能涉及而又必考的额外知识，予以周密详尽的传教。
本课程旨在于，通过理论与实践相结合的情景案例，使学员轻松理解、快捷掌握烦杂的考试知识体系；通过考核要点揭示、实战题型分析以及大量习题演练，使学员成竹在胸、百变不惊;通过文化差异解剖、应试技巧点拨、临场诀窍揭密，帮助学员扫除考试盲区。有限时间内的高强度集训，通过率都保持在85%以上，从而使涉足于项目管理、或希望通过项目管理提升绩效的企业或组织，能够以最小的投入拥有最多的职业项目管理专家。
课程大纲：
概述
考题类型
通过标准
PMI基本理念
项目管理的基本概念
项目管理的定义
组合管理和项目集管理
PMBOK（2008）项目管理过程组和知识领域表
项目管理办公室（PMO）
项目与运营的关系
事业环境因素
组织过程资产——流程和程序
组织结构的类型
项目管理过程组
项目生命周期的特性
项目需求分析过程
项目沟通管理
规划沟通
识别重要干系人
管理干系人期望
客户期望的管理
项目章程
制定项目章程
项目经理的指派
收集需求
定义范围
召开项目启动会议
项目规划过程
项目计划流程图
项目计划制定
项目目标的标准：
制定项目管理计划
制约因素
假设
项目计划过程
项目计划概述
常用的计划开发工具
项目计划回答以下问题
项目计划要素
显示项目信息的典型方式
工作分解结构(WBS)
WBS开发流程图
创建工作分解结构
定义活动
WBS格式
WBS视图
WBS关系
计划编制后工作
工期计划分析过程
资源管理
项目资源计划
决定资源类型
准备资源责任矩阵
编制资源计划
项目责任矩阵
网络图与WBS的关系
排列活动顺序
前驱图示法(PDM)中的相关性关系
依赖关系
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
基本进度术语
应用关键路径法(CPM)
关键路径
添加管理任务
控制进度
工期压缩
验证进度
三点时间估计（PERT）
CPM与PERT的区别
造成项目工期拖延的人的因素
项目执行和控制过程
指导与管理项目执行
计划实施的工具和技术
计划实施：工作结果
执行和控制过程中的活动：
项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程
项目控制的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：
控制的四个阶段
监控项目工作
项目控制的重点内容
核实范围
控制范围
项目质量管理
质量特性
质量要素
质量管理过程
规划质量
实施质量保证
质量保证管理
实施质量控制
质量控制的工具
质量成本模型
直接质量成本
间接质量成本
项目管理中的质量和人员
项目变更管理
变更的定义
变更管理计划
检查可能引起变更的因素
变更协调
变更控制
变更请求表的要素
变更请求表包括：
实施整体变更控制
集成变更控制
项目经理在变更管理中的角色
成本管理过程
成本估算方法
估算的准确性
生命周期成本
项目估算精度
成本管理实际上做什么
制定预算
控制成本
挣值管理
风险管理流程
规划风险管理
风险管理计划
识别风险
风险识别步骤
项目风险识别方法
风险清单
风险分析
实施定性风险分析
实施定量风险分析
风险量化
附加风险应对计划
风险应对措施的开发
风险应对措施的工具和技术
风险应对措施开发的输出
监控风险
项目采购管理
规划采购
集中/分散订约
采购计划的工具和技术
工作陈述(SOW)
合同约束陈述，描述双方对服务执行情况的义务
实施采购
合同发生过程
评估标准
供方选择的其他工具和技术
合同谈判
常用谈判策略
项目经理的谈判目标
管理采购
采购合同类型
主要合同支付办法
结束采购
合同收尾
项目阶段人力资源工作的特点
概述
人性理论
人员激励
根据需要进行激励
项目人力资源管理的过程
人力资源计划
项目团队组建
项目团队建设
项目团队管理
制定人力资源计划
项目人员配备
项目人员配备的依据
绩效评估
项目人力资源绩效考核
项目团队的作用
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目团队建设
项目团队的特征
团队成员的选择
团队角色：
团队建设的工具与方法
项目团队建设——人员绩效考核
在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
如何成功走过团队发展的各个阶段
高效的团队的建立和维护
影响绩效的因素
项目经理的权力
项目经理应正确用权
非职位权力的来源
导致组织产生冲突的根源
看待冲突的两种对立的观点
项目生命周期内的各阶段最易引发冲突的原因
五种冲突处理策略
冲突产生的一些积极效果
冲突的处理步骤
项目经理处理冲突的手段
项目收尾过程
合同收尾
行政收尾
执行最后的项目评价
经验教训总结报告
总结项目的关键问题以说明项目的绩效以及对以后的项目的指导意见.
经验教训报告内容举例
项目总结报告
造成失败的原因
重新分配项目人员与资源
老师介绍：方莹
方莹
讲师资历：
美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)
阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师
国家科技部、上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。
主讲课程：
1、项目管理类
《电信工程项目管理》《电信运营商项目管理》《工程项目管理》《软件项目管理》《通用项目管理》《项目管理的理论与实践》《销售项目管理》《研发项目管理》《项目组合和项目集管理》《PEC工程总承包项目管理》
2、产品研发管理类
《产品生命周期优化法PACE》《产品创新管理》《产品市场管理与产品规划》《产品需求管理》《有效的产品管理》《研发与产品管理》《产品研发管理》《高级产品研发管理》《成功的产品经理》《从技术走向管理》《从专业人员到管理》
工作经验
曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM、IBM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。同时又担任跨国公司面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。
培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。
课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析
-角色扮演-观看录象-练习
