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授课专家：[黄海]
集团财务管控模式解析授课天数：2天
收费标准：价格面议
开办周期：按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：集团财务管控模式解析
黄海（2天）
课程背景
随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。如何构建适合企业集团的财务管控模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。在实践中往往会出现诸如以下的疑问：
1、不知道集团组织架构如何搭建？
2、集团财务管控到底该管些什么？如何管？
3、集团财务管控都有哪些方式？不同类型的公司如何选择？
4、是不是管的越紧越好？事事都管，还是只管资金？
课程收益
1．通过本次实战型集团财务管控战略和实战演习，学员可以全面掌握不同集团管控模式下的
集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点，更好地设计出适合于自身的财务管控体系。全面掌握10大税收筹划技术
2．财务管控型的集团公司：财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风
险进行监控
3．战略管控型的集团公司：财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，依据全面预
算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督
4．运营管控型的集团公司：除了上面所述，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对
成本、价格、费用方面也需要实施管理
课程对象：董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务
经理、企业中高层等
课程特色：实战派风格、针对性强、追求“落地”文化
课程大纲
第一章企业集团财务管控模式概述
1．企业集团的概念
2．企业集团财务管控的概念
3．企业集团财务管控的特点
4．企业集团财务管控模式概述
5．各种财务管控模式的优缺点
【案例：典型管控模式】
和记黄埔：财务管控型
华润集团：战略管控型
IBM及华为：运营管控型
第二章目前企业集团财务管控中存在的常见问题
1．有名无实的集团模式
2．集团事事都管，没有重点
3．集团不知道该如何管
4．集团压根都管不住？严重点讲，对下属公司处于一种失控状态
【案例分析】
引导案例
1995年巴林银行倒闭
2008年中海集团“资金门”事件
中钢集团财务黑洞案
5．弱的集团财务管控存在的问题
奉行拿来主义，画虎不成反类犬
缺乏系统的财务管控思路和办法
追求跨越式发展，财务杠杆过渡使用
上市公司沦为大股东的“提款机”
一味迷信管控信息软件的使用
财务管理层缺乏战略高度
第三章如何选择适合的财务管控模式
1．集团财务管控的目标
2．选择集团财务管控模式应遵循的原则
3．集团财务管控的层次划分
4．集团财务管控的内容
5．集团财务管控的约束机制
【案例分析】华润集团的6S管理体系
第四章集团财务管控的十大法则
1．实施授权控制，明确集团与下属公司核决权限
2．对财务人员实施垂直管理
3．建立集团统一的会计核算体系
4．推行集团全面预算管理
5．集团资金实施集中管控
6．大力推进集团财务信息化工作
7．推进集团财务分析工作
8．建立集团绩效考核和评价系统
9．集团税务管理与有效筹划
10．加强财务对资产、资本运营的管理
第五章如何构建集团财务管控体系
1．集团管控权限界定
企业成长模型
组织变革管理
组织结构发展趋势和财务管控方向
业务流程梳理
风险管理节点＋成本控制节点
业务运营
投资活动
筹资活动
现金流管理
分配策略
财务目标调整和落实
财务信息化建设和集团ERP系统
财务组织结构设计和财务管控体系建设
2．案例研究
某集团公司战略管控权限设计
某集团财务审批权限设计
小组讨论：请描述贵公司集团现状和目前集团管控存在问题，及提升管理建议（讲师点评）
3．集团财务组织结构和职能界定
职能分工和定位
岗位胜任力模型
财务分析与控制系统
财务决策机制和模型
财务团队建设和管理
财务绩效考核
财务制度控制
合规性制度（遵守各种法律法规）
一致性制度（企业价值观，战略实施）
账务处理（科目、报表、凭证管理等）
财务系统建设（信息化建设，财务信息披露，投融资平台，资金管理等）
财务考核体系
内部审计
内部控制体系
降低和规避各种风险
集团业务操作流程
内部控制动态管理
第六章如何构建集团现金流管控体系
1．集团营运资本管理策略
2．应收账款及应付账款
3．存货和供应链管理
4．集团现金流预测
5．结算中心
6．内部银行
7．财务公司
8．现金池
【案例分析】
第七章如何构建集团全面预算管理体系
1．集团年度计划分解
2．集团统一预算管理
3．集团预算执行管控
4．集团预算考核
【案例分析】
第八章如何构建集团投融资和收购兼并管控体系
1．集团投融资战略
2．投融资集团化管理
3．标准投融资流程
【案例分析】
第九章如何构建集团全面风险管理体系
1．集团流程梳理
2．集团风险管理制度和管控方法
3．集团内部审计
4．危机管理
【案例分析】
第十章如何构建集团战略成本管控体系
1．集团价值链识别
2．各价值链成本动因和作业单元定义
3．成本领先和差异化
4．集团精益成本管理
【案例分析】
老师介绍：黄海
黄海老师
企业上市全流程培训/咨询师
管理会计实战派专家
高级会计师
中国注册会计师（CPA）
中国注册税务师（CTA）
国际注册会计师（IPA）
国际注册财务管理师（CMA）
高级国际财务管理师（SIFM）
教育及学术背景
黄海老师，1971年出生于广东新会，48岁，常住珠海，中国人民大学会计本科毕业，中国注册会计师（CPA），中国注册税务师（CTA），国际注册会计师（IPA），高级国际财务管理师（SIFM），国际注册财务管理师（CMA），高级会计师，国家办税员，证券分析师，财务总监资格A级证书，剑桥财务总监资格B级证书（国际认可，享受国家高级人才），北京大学，北京师范大学、暨南大学常年客座教授。
工作经历
1994-2002年世界五百强东莞诺基亚集团——财务部经理
2002-2004年珠海恒利集团（房地产）——集团财务部总监财务首席官
2004-2008年珠海德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大民营企业）——集团财务部副总监财务管理部培训学校负责人兼培训师
2008-2013年江苏卡威汽车工业集团（集团占地4千亩，人数4000多，管理财务人员60多人）——集团财务部总监董事会秘书
2013年至今广东XX控股集团（广东著名建筑集团，旗下拥有十几家全资及控股子公司以及新三板挂牌公司）——首席财务官CFO集团财务副总裁
老师优势
黄海老师曾在世界五百强企业、房地产企业、建筑企业、汽车企业、大型民营企业从事财务管理工作25年，并在5家国内及国外上市公司担任财务高管，长期从事上市前、上市中及上市后企业财务总监、首席财务官（CFO）、财务副总裁等职位，是国内极少数主讲企业国内上市、海外上市的高端老师，特别是对企业上市、并购重组、资本运作、股权激励等具有丰富的实战经验。
咨询辅导项目
1.黄海老师任职期间，全程参与广东德豪润达电器上市过程，并参与了德豪润达电器注入LED项目的项目选型、编写可研报告及最终正式作出投资决策的项目启动过程；
2.黄海老师全程参与了广东亿龙控股集团的上市全过程，已完成了股改、上市辅导、及申报资料工作，已在证监会排队挂牌；
3.2012-2013年江苏卡威汽车工业集团提出在香港上市，黄海老师按上市公司的要求配合总裁主导运营上市，制订上市流程及时间表，按IPO的要求全面规范公司运作，已完成尽调、上市辅导等工作，股改也在进行中；
4.黄海老师同时也参与了广东世荣兆业股份集团，广东威尔医学科技股份的重组、定向增发、板块变更等工作，是当年A股唯一完成的对房地产企业的增发，对境内外企业上市的全套流程及上市后的后期维护非常熟悉，与普华永道、德勤、毕马威、瑞华、大华等香港和内地排名前五位的著名会计师事务所有紧密的合作关系，并与多家券商、投行、基金公司联系紧密。
培训课题
资本运作系列：《企业上市（IPO）解决之道》《企业并购实务操作》《企业并购与整合》《并购重组实务操作》《并购重组与企业上市培训》《企业重组实务操作》《资本运作中的税务筹划》《资本运作》《上市公司治理》《公司治理》
股权激励与投融资系列：《股权激励实务操作》《PE及VC股权融资实务操作》《私募股权基金的募集与运作》《投融资管理》
非财务高管系列：《总经理的财务管理》《企业中高层必备的财务管理》《非财务经理的财务管理》
财务管理系列：《通过管理报表实现财务精细管理》《集团财务管控模式解析》《全面成本管理与控制》《战略导向下的全面预算管理》《应收账款管理及信用风险控制与催收实务》《实战中的资金管理》《企业信用风险分析与控制》《集团税务筹划应对策略》
授课风格及服务特色
清晰、严谨、幽默、实用、生动的培训风格，培训课程运用大量的实例，紧密结合实际，深入浅出，通俗易懂，风格新颖，视角独到，内容充实缜密，逻辑性强，给人耳目一新的感觉。
力求把世界500强先进的财务管理理念和思维传授给学员，不仅能让学员知其然，更能知其所以然，更重要的是将财务理论与企业经营实践紧密结合，实现财务与经营的无缝对接。
课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析
-角色扮演-观看录象-练习
